一、企业贯标基本信息
1.企业简介和发展介绍
上海海立(集团)股份有限公司 （简称“海立股份”) 经过多年跨越式发展，成长为全球领先的空调压缩机、电机及驱动控制、以及冷暖关联产品研发制造商，旗下共有9家企业，形成了 “压缩机、电机、驱动控制、冷暖关联”四大关联产业板块业务，产品遍及全球165个国家和地区的亿万家庭。
     
上海海立(集团)股份有限公司是全球领先的空调压缩机以及制冷相关零部件研发、制造商，旗下共有9家企业，并在全球5个国家建立工厂。

公司主业为家用空调压缩机，产销规模全球前三（2000万台），拥有国家级企业技术中心（中国空调压缩机行业内唯一）、国家认可实验室（中国空调压缩机行业内唯一）。自主开发的热泵专用空调压缩机、电动汽车空调压缩机、二氧化碳空调压缩机等技术水平达到了国际先进水平，跨领域应用于热泵干衣机、热泵热水器、纯电汽车，为节能和舒适的生活提供源源绿色动力，成功闯出了一条“引进技术、消化吸收、联合开发、自主开发、自主创新”的发展路径。

产品遍及全球165国家和地区的亿万家庭。自主品牌“海立/HIGHLY”声誉卓著于世，是产销量最大的国有自主品牌，先后获得“中国名牌”产品称号，入选商务部“中国最具竞争力品牌100强”，国家质监总局“出口免验”产品称号。截止2014年底，公司已累计申请国内专利524项，累计获得国内授权专利339项。
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
公司在20多年信息化建设过程中，历经了公司局域网、邮件系统建设的起步建设阶段，ERP资源管理系统包括财务、分销、产品开发、制造流程等及产品数据管理系统建设的单项覆盖阶段，制造执行系统，采购管理系统、人力资源管理系统等建设的初步集成提升阶段等各建设阶段，后期投入重点在大规模定制研发制造、集团财务管控能力建设上。
公司在20多年两化融合建设过程中，逐步推进两化融合及两化融合管理工作。
在工业化方面，积极开展引进消化吸收再创新。

图2.6.3-1工业化提升历程
在信息化方面，从最开始的起步建设阶段，逐步迈进并达到综合集成阶段。
历经了公司局域网、邮件系统建设的起步建设阶段，ERP资源管理系统包括财务、分销、产品开发、制造流程等及产品数据管理系统建设的单项覆盖阶段，制造执行系统，采购管理系统、人力资源管理系统等建设的初步集成提升阶段等各建设阶段，后期投入重点在大规模定制研发制造、集团财务管控能力建设上。

图2.6.3-2两化融合建设历程
两化融合管理的总体现状和水平
公司依据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》GB/T 23020-2013标准要求开展自我评估。2018年3月1日开展自评估，评估得分为65.01分，在全国企业中高于84.67%的企业，在同行业中高于71.50%的企业。发展阶段处于集成提升阶段，企业基础建设水平进一步提高，单项应用基本成熟，综合集成有效实现，但其协同与创新尚未有效开展。总体评估得分相较于2016年提高了2.76分。各一级指标的提升情况如下表所示。
表各一级评估指标提升情况

图2.6.3-3两化融合贯标情况
公司积极推进两化融合管理体系贯标，2016年3月23日召开上海海立（集团）股份有限公司两化融合贯标项目启动会议，启动贯标工作。
2016年7月1日起正式在公司发布两化融合管理体系文件，开展试运行。
2016年12月7日进行内审。
2016年12月22日召开管理评审会议。
2017年6月13日获得两化融合管理体系评定证书。
2017年12月11日进行了两化融合的管理体系的第二次内审，通过审核可以看出公司的两化融合管理体系基本处于有效运行状态，两化融合管理体系行动及各类文件基本符合标准要求，并得到有效地实施和保持，自我改善机制已经建立并有效运行。
2017年12月28日进行了管理评审，通过审核可以看出公司两化融合管理体系具有适宜性、充分性及运行有效性。
2018年3月5、6日进行了两化融合监督审核。海立集团根据标准要求建立的两化融合管理体系具有适宜性、充分性及运行有效性。
3.推进两化深度融合的需求分析
1）公司的发展战略
抓住全球节能减排及互联网智能化浪潮机遇、抓住中国调结构促转型及新型城镇化机遇、抓住海外新兴市场发展及欧美日制造业回归机遇；以市场需求为导向，以科技创新为根本，以节能环保舒适为技术方向，以并购重组为激活企业机制契机；突破创新，转型发展，提高企业竞争能力和盈利能力，确保企业可持续快速发展。
公司使命:  改善人们的生活环境，保护人类的生存环境。
公司愿景： 海 立  -  冷 暖 专 家
战略定位： 以发展核心零部件及关联产业的战略导向型企业集团。
发展目标：
?“2020年实现营业收入165亿元以上，净资产收益率年均6%以上。
?研发支出占收入比重不低于3%，年专利申请量100件以上。
?“海立/HIGHLY”品牌成为行业内受人尊敬的世界品牌”
发展方式：创新驱动、转型发展
战略举措：
? 科技创新：持续推进自主创新，化技术力为产品力
? 多元发展：自主与并购双举措，加快形成新增长点
? 模式转型：突破创新商业模式，探索发展新的路径
? 管理优化：简化层级强化责任，提升企业管理效率
? 机制创新：变革人才激励机制，激活企业发展动力
发展思路：
以技术领先和质量第一支撑企业发展，加强无自配套客户战略合作力度
随着市场竞争的加剧，顾客对产品要求愈来愈苛刻，拥有核心竞争力至关重要。未来几年，公司将持续贯彻以技术领先和质量第一为支撑发展的经营理念，进一步强化核心竞争优势。与此同时，在行业自配套力度加大的形势下，作为独立的压缩机供应商，公司将在保持全客户合作的同时，重点提升海尔、海信等无自配套空调企业的战略合作高度和份额。
持续实施非家用空调用压缩机(N-RAC)发展战略，进一步拓展压缩机新应用领域
经过多年发展，公司N-RAC产品已形成四大应用领域布局：热泵热水及采暖领域、热泵干衣机领域、大数据及通信设备领域、冷冻冷藏及物流运输领域等。未来几年，公司将持续实施N-RAC发展战略，加大N-RAC产品研发投入、产能建设及市场开拓，加快N-RAC产品发展，将其打造为公司新的利润增长点。
发展轻商空调用大规格压缩机，持续扩大轻商市场份额及拓展北美单元机市场
轻商空调前景良好，而冷媒替代、变频化及空调APF标准实施为转子压缩机进一步大规格化提供了机遇。公司将加大轻商空调用大规格压缩机研发，力争在变频多联机、单元机及模块机等领域进一步突破，并加强市场开拓，持续扩大轻商市场份额及拓展北美单元机市场。
持续推进国际化发展战略，提升全球市场占有率
经过多年发展，海立已成世界级空调压缩机供应商，形成五地（中国/印度/欧洲/日本/美国）五厂(上海东工厂/上海西工厂/南昌工厂/绵阳工厂/印度AMD工厂)七中心（上海技术中心/广东技术研发中心/印度德里技术研发中心/南昌技术中心/米兰技术研发中心/东京技术中心/芝加哥技术中心）国际化产业布局。公司将持续推进国际化战略，以国际化布局为支撑，提升产品全球市场占有率。
2）与战略一致的差异化可持续竞争优势需求
海立建立相关制度，对可持续竞争优势需求和新型能力需求的识别和确定进行有效持续的管控。
在可持续竞争优势需求识别和确定方面，由信息技术部按照两化融合管理体系的相关要求，借助两化融合管理工作平台组织各部门进行两化融合水平自评估，并输出《两化融合水平自评估报告》，了解海立当前两化融合总体水平、各项关键指标与行业标杆和国家平均水平的对比情况，识别差距；与此同时，由总经理组织对当年度进行的内外部环境分析信息进行汇总及整理，借助SWOT、组合分析、对标分析等工具识别、分析并确定与海立战略相关的内外部环境因素，以此为输入识别并确定与海立战略一致的可持续竞争优势的需求，并输出海立两化融合可持续竞争优势需求。最后确定的与海立战略一致的可持续竞争优势获取相关部门对海立可持续竞争优势需求进行评审签字，并由最高管理者按照策划的周期定期开展动态调整。
（1）SWOT分析
优势（S）
?转子式空调压缩机业务处于全球市场领导者地位、新能源车用电动涡旋压缩机全球领先、制冷压缩机电机业务处于行业领先地位。
?拥有空调压缩机国家级企业技术中心、大批定制精益制造管理能力、国际化产业布局及异地一体化管理经验、在业内具有一定知名度的自主“海立/HIGHLY”品牌、高素质的技术和管理人员队伍及良好的企业文化。
?形成“国资+民营”的良好混合所有制结构；拥有多年与跨国公司合作和合资的经验。
劣势（W）
?压缩机主业竞争力不强，公司盈利能力波动起伏。
?多元化发展多年没有重大突破，资本、人才投入有限。
?电控、驱动控制方面能力较弱，尚不足以支撑海立新领域业务拓展。
?熟悉生产零部件(B2B)，制造能力比较强，缺乏B2C的经验及人才积累。
?主要业务地处上海、杭州，商务成本较高。
   机会(O)
?随着人们生活水平提高以及全球气候变暖，家用空调及压缩机行业依然具有发展空间；随着全球节能减排、通讯技术发展及人们对舒适生活追求，压缩机的新应用领域越来越多；在轻型商用空调领域，大规格转子压缩机替代涡旋压缩机已成趋势。
?面临“能源与环境”两大挑战，节能与新能源汽车快速发展，电动化已是全球汽车行业发展的大方向。汽车电动化为海立新业务带来更多发展机遇。
?在节能减排大背景下，以及随着人类迈向智能化社会(智能家居/智能驾驶/智能制造等)，可实现高效节能、控制精准、反应敏捷的智能电机及驱动控制产品迎来广阔发展空间。
?大气污染防治计划下我国北方推行“煤改电”，与此同时南方采暖需求兴起，节能环保的热泵采暖系统迎来机遇。
?中国政府加快推进国资国企改革，积极发展混合所有制经济。
   威胁（T）
?全球经济仍处于金融危机后的深度调整期，复苏缓慢，不确定因素多；中国经济增速放缓，进入转型发展阶段。
?劳动力短缺、劳动力成本上升、人民币汇率波动、能源/原材料价格波动；上海等经济发达地区商务成本较高。
?空调行业集中度进一步提高，自配套力度加大；压缩机行业竞争日趋激烈。
通过相关分析，确定对应策略如下：
   SO策略
?持续实施非家用空调用压缩机发展战略，进一步拓展压缩机新应用领域。
?发展轻商空调用大规格压缩机，扩大轻商市场份额及拓展北美单元机市场。
?把握新能源汽车发展机遇，充分利用海立技术优势，成为行业领先者。
   ST策略
?以技术领先和质量第一支撑企业发展，加强无自配套客户战略合作力度。
   WO策略
?整合已有资源、探索新的发展方式，需求突破和创新。
   WT策略
?通过打造可持续竞争能力，提升企业盈利能力，抵御成本压力等劣势。
（2）识别的可持续竞争优势需求
近几年格力和美的快速扩张，成为世界空调排名前两的空调巨头，改变世界空调产业格局。同时，这两家企业向产业链上游延伸，形成自配套的压缩机生产能力，产能位居全球前两位。
海立经过多年建设，海立空调压缩机业务处于全球市场领导者地位，拥有空调压缩机国家级企业技术中心，拥有国际化产业布局及异地一体化管理经验，自主“海立/HIGHLY”品牌在业内具有一定知名度，信息技术的广泛应用，高素质的技术和管理人员队伍、良好的企业文化。面对机遇和挑战，加快转型发展、创新突破，将是海立新一轮发展的关键。
在空调压缩机的主业，需要在制造工艺、研发手段、生产管理、信息化建设等方面寻求新的突破和变化，满足行业中最多的客户群和自主品牌高知名度需求、自主创新研发能力需求、提质、降本、增效需求、最广的产品应用领域需求、国际化产业布局及跨地域管控能力需求、大批高精生产能力需求，卓越质量管理能力需求、高素质研发和管理人员队伍需求，支持海立达成战略目标。
同时探索由产品专业化向产业多元化的转型发展之路，向压缩机、汽车零部件、电机、驱动控制、冷暖关联等产业方向发展。随着集团转型发展，下属公司及产业板块不断增加，集团需要通过各公司财务信息的汇总，财务报表合并、预算跟踪、数据分析来及时、准确掌握各公司财务信息，支持多元化发展的管理需要。
为此识别相关可持续竞争优势需求为：
①行业中最多的客户群；
②自主品牌高知名度需求；
③自主创新研发能力需求；
④提质、降本、增效需求；
⑤最广的产品应用领域需求；
⑥国际化产业布局及跨地域管控能力需求；
⑦大批高精生产能力需求；
⑧卓越质量管理能力需求；
⑨高素质研发和管理人员队伍需求。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
（1）新型能力需求识别机制
在新型能力需求的识别和确定方面，管理者代表组织各相关部门依据可持续竞争优势的需求，以及各业务部门提出业务需求和目标，并对基础条件和资源现状进行现状分析提出需求，以及对技术、业务流程、组织结构和数据开发利用现状的分析及需求；依据海立客户、研发、制造和人才这四方面所具备的优势等分析海立两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，召开新型能力讨论会议，会议由管理者代表组织，各相关部门负责人共同讨论，形成信息化环境下的新型能力体系，并最终讨论确认新型能力的优先次序，由总经理批准实施。
（2）新型能力体系
通过可持续竞争优势需求，识别与确定相关新型能力，新型能力体系框架如下：

图2.6.3-4新型能力体系框架
（1）空调压缩机大规模定制研发制造能力
根据转子式压缩机“机种最全、客户最多、应用最广”战略定位，以满足客户个性化定制需求为目标，实现从客户需求、产品设计、销售订单、采购执行、生产制造、质量管理到物流配送等全过程的一体化精益管控，提高个性化产品开发能力，促进产供销计划一体化协同，提高供应链效率，提高生产管理精细化，缩短交货周期，增强从采购件到成品全过程质量管控能力。
（2）集团型财务管控能力
依据集团管控模式，在相应的管控范围内，推动经营管理活动流程化、网络化，优化业务流程和组织结构。开展以经营计划制定、预算编制、执行监控、绩效考核为主线的闭环经营管控。通过财务运行信息系统，对财务运营进行集成管控。
（3）基于物联网的压缩机供应链管理能力
基于热泵物联网平台，实现热泵物联网的主动管理，切实转变传统的管理思维和模式，将管理与信息化对接，借信息化平台的辅助手段 落到实处，增强主动管理对业务发展的保障作用。依托热泵物联网平台实时采集热泵运行过程中的状态、环境信息，实时掌握产品状态实现主动运维等功能。
（4）智能电机的研发应用能力
基于智能电机与驱动系统的研发平台，构建从产品设计、工艺设计到分析试制的技术研发与应用能力，实现高效、规范的产品研发管理，提升产品质量、促进技术创新、研发应用能力。
（5）基于大数据分析的压缩机性能提升能力
针对生产过程海量数据分析挖掘，寻找性能影响因子，提升产品性能的能力。
（6）汽车零部件定制研发制造能力
发展符合汽车零部件行业特点的定制研发制造能力，支持公司拓展新领域。海立根据转子式压缩机“机种最全、客户最多、应用最广”战略定位，为持续保持并提升竞争能力，以满足客户个性化定制需求为目标，优先打造空调压缩机大规模定制研发制造能力，实现从客户需求、产品设计、销售订单、采购执行、生产制造、质量管理到物流配送等全过程的一体化精益管控，提高个性化产品开发能力，促进产供销计划一体化协同，提高供应链效率，提高生产管理精细化，缩短交货周期，增强从采购件到成品全过程质量管控能力。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
公司根据“加强集团功能，实施业务整合，推进管理变革”战略举措，综合考虑公司转型发展，下属公司及产业板块不断增加，集团需要及时、准确掌握各公司财务信息，进行报表合并、预算跟踪、数据分析的需求。经同管理层及财务部门广泛讨论、沟通、评审，提炼形成了打造“集团型企业财务管控能力”两化融合项目的业务需求和目标。

同时根据“改革创新，转型发展，加快市场化进程”战略举措，综合考虑公司转型发展，下属公司及产业板块不断增加，集团需要拓展财务管控、分析的深度和广度，及时关注企业运营，持续完善集团财务运行平台，实现集团财务管控。

公司能力持续打造的时间里，财务管控能力对集团的运营管理业务提供了良好的支持，同时，也面临新的需求：完善合并报表，自动处理关联交易;滚动预算的自动跟踪；自动形成常规分析报表；将海立新能源纳入系统运行。
根据公司实际情况，对两化融合的新型能力打造进行了立项，并成立了领导小组，首席财务官任组长，集团财务部门、各下属子公司财务部门的负责人及相关业务人员、信息化开发人员组成的管理团队，实现基于财务运行平台的财务管控能力。通过现场调研启动了财务运行系统进行流程完善、优化的需求调研，形成了相应的需求调研材料。公司收集各方面反馈的信息，确定新增和完善改进项目，以及功能的修改调整，并遵循公司规定流程进行两化融合方案立项评审和审批。
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
公司通过业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用、匹配与规范、运行控制等过程推进和打造“集团型企业财务管控能力”，主要实施内容如下：
（1）业务流程和组织结构优化
?合并报告流程优化
   海立下属公司遍布国内外，存在多准则、多会计科目; 下属公司使用不同财务软件，报表格式随业务调整; 集团组织架构变动频繁，股权关系复杂，大量抵消分录。原有合并报告业务流程中，集团下属各企业财务在本公司结账后，按照集团要求式，手工编制上报报表；集团财务汇总各公司报表，手工进行抵消、合并。效率及准确性有待完善。

图2.6.3-5 优化前
在新的业务流程中，集团财务在财务运行平台定义统一的模板；各公司财务系统通过数据接口将财务数据同步至集团财务运行平台，经本公司财务人员审核后，自动生成报表；系统自动进行内部抵消后合并报表。在完善效率、准确性的同时，提高了管理颗粒度，实现集团准确掌握下属公司财务状况的需求。

图2.6.3-6 优化后
?预算管理流程优化
原有预算管理流程中，集团财务下达预算目标，各公司编制后分别手工提交，集团财务汇总、沟通、调整后形成预算，并在每个财务期间滚动跟踪预算执行情况。
在新的预算管理流程中，各公司财务在财务运行平台中编制年度预算，根据各公司上报科目数据更新预算执行情况，季度滚动预算，并可根据管理需要对各科目数据进行查询、分析。实现预算编制、执行、调整、分析过程同一平台全过程管理。

图2.6.3-7 预算管理流程优化
?常规财务分析流程优化
原有财务分析流程中，财务人员需要在系统中查询数据，再利用EXCEL对数据进行统计分析，手工制作报表，在财务分析上消耗大量工时。在新的业务流程中，通过在系统中预制常规分析的模板，系统定期自动依据模板要求从系统中抽取数据，并自动形成分析报表，不仅提高效率，而且保证财务数据分析准确性。

图2.6.3-8 常规财务分析报表自动化
?组织结构优化：
在原有业务流程下，合并报告及预算管理工作均由集团财务部根据下属子公司提交的文档手工进行处理，新业务流程中，各下属公司的数据上报工作分别由本公司财务人员完成，减少了沟通环节，简化了管理过程。
在原有业务流程下，预算管理及财务分析工作均需要投入大量人力，手工进行处理。新业务流程中，金蝶系统承担预算监管、常规财务分析工作，减少了人工操作，简化了管理过程。

（2）技术实现
为了进一步提高效率、及时准确掌握下属各公司的财务信息，满足集团财务运行管控的要求，公司实施了集团财务运行管理平台。
技术架构上采用JAVA语言、面向服务架构(SOA)、采用MVC三层技术架构将业务逻辑、数据、界面显示分离。 软件环境：服务器端数据库、SQL SERVER 2008R2企业版，采用EAS服务器及Apusic服务器中间件。

针对下属公司数量多、分布区域广、不同业务板块中存在多种财务系统的实际情况，经论证、测试形成了适应异构环境，具有较好弹性，便于后续业务变更、公司增减时能灵活调整性的数据集成方案，以及在不同区域和网络环境下能稳定连接、传输数据的技术方案。在方案形成过程中充分考虑数据校验对数据集成的重要性，通过各种数据间的逻辑关系，验证数据的准确性和一致性，保障高质量的数据作为管控和分析的基础。

在项目实施过程中，实施项目组成员依据项目调研形成的实施方案，综合多方情况制定切实可行的实施计划并逐步推行，项目经理通过工作周报向项目组及领导小组汇报项目进展，以及实施过程中的问题、风险；在关键节点组织方案讨论和评审，公司信息技术部负责人对项目实施全过程中进行监督与控制，保障项目顺利实施。在完成项目实施后，组织用户进行单元测试、集成测试、数据验证，系统测试通过后，召开系统推进会确立并布置相应的试运行方案，并发布通知开始系统试运行。
在财务运行系统中预制预算模板，根据输入的预算数据，即可自动生产预算报表，各企业可以实时在线查看预算执行情况。在方案形成过程中充分考虑数据校验对数据集成的重要性，通过各种数据间的逻辑关系，验证数据的准确性和一致性，保障高质量的数据作为管控和分析的基础。
在财务运行系统中根据常规分析报表内容，定义分析报表模板，自动抽取各公司业务数据，定期自动生成分析报表，更高效和准确地生产分析报表。


技术实现过程中，及时与各方沟通,通过会议、邮件等形式，研究讨论存在问题和解决方法。海立通过两化融合实施方案重要节点会议，对方案的过程进行监督和追踪，控制每一个关键节点，以此来保障方案过程中的风险，保障方案顺利推进。两化融合方案实施完成后，签收验收报告，并整理保留所有过程文档。海立通过召开会议确立相应的试运行方案，并发布系统上线确认单，财务运行平台新流程开始试运行。
（3）数据开发利用
公司提取、整合各信息系统业务数据，进行多维度、多层次的分析，作为公司经营管理的依据和发现问题和提升空间的工具。并不断重新修正和改善信息系统以便更好的发掘信息价值。

企业财务数据由各子公司通过VPN和局域网等传输并保存至数据服务器，对财务数据进行多维度、多层次的分析，作为公司经营管理的依据和发现问题和提升空间的工具。并不断完善财务系统以便更好的利用数据价值。

（4）匹配与规范 
信息技术部编制《信息化系统管理办法》、《计算机系统管理办法》、《软件使用管理办法》、《财务运行系统业务管理办法》等试运行规章制度，确保试运行顺利开展，并组织相关用户进行海立集团财务运行平台的操作培训。

条件成熟，试运行准备就绪后，经批准新业务开始试运行，试运行过程中，记录业务问题并跟踪处理结果，组织用户进行各类培训。

业务上线后，项目组会同业务部门共同编制相关业务流程的《业务管理规定》和针对各类系统用户的操作手册，同时调整相关业务流程涉及的文件，保证系统运行和业务流程的匹配、融合、整体一致。
财务运行平台优化升级试运行过程中，记录业务问题并跟踪处理结果，针对各类突发事件，制定试运行应急预案，以此有助于识别风险隐患、了解突发事件的发生机理、明确应急救援的范围。
（5）运行控制 
信息技术部编制《信息化系统管理办法》、《计算机系统管理办法》、《软件使用管理办法》，并按规定进行数据备份、病毒防御、入侵防护等信息安全防护。业务系统在进入运行维护阶段后，纳入公司整体信息系统框架进行运维管理，由专人负责用户支持、系统及基础架构日常维护，并按照公司故障处理流程统一进行事件、问题管理。

各部门在企业 OA平台上通过发起流程向信息技术部提出信息系统BUG及改进的需求。 通过需求沟通分析评估，对应用系统进行修复调整、流程进行配置、组织流程优化等。公司定期。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
通过新型能力的打造和完善，集团可以根据财务报告需求，设置多个合并范围，自动完成合并报表的数据收集、内部交易核对、合并抵消工作，满足各类财务报告、管理报告的编制需要。支持各种合并的报表编制方法，轻松处理集团内部往来、交易、股权投资权益的抵销，提高合并报表编制效率。实现了集团企业经营管理活动流程化、统一化、网络化。加强了集团的管控能力，优化计划预算等体系，实现了降本增效。

公司取得的具体的绩效指标情况如下：
新型能力名称 量化指标 指标解释 本年末指标目标值 当前指标实际值 上年末指标的实际值 指标计算单位
集团型企业财务管控能力
现金循环周期 生产经营周期－应付账款平均付款期 87.43 42.17 81.63 (天)
资产周转率 销售收入/总资产 56 78.82 63.41 （%）
经营活动产生的现金流量净额／营业收入 经营活动产生的现金流量净额／营业收入 7 6.97 11.78 （%）
资产负债率 负债总额/资产总额 57.7 62.93 59.06 （%）
带息债务／全部投入资本 带息债务／全部投入资本 54.7 55.8 53.32 （%）