一、企业贯标基本信息

1.企业基本情况

上海电器科学研究所（集团）有限公司（以下简称电科集团），原名机械工业部上海电器科学研究所，创建于1953年，是我国电工行业多专业、综合性行业归口研究所，原国家机械工业部直属的事业单位。1999年转制为科技型企业，划归上海市。2004年底，经上海市人民政府批准，率先实现了整体改制。改制后，随着现代企业法人治理结构逐步完善，电科集团进一步加快了在科技创新、科技服务和科技成果产业化的发展步伐，加大研发装备、检测服务装备和产业园区的投入，现已形成拥有一个科技园和三个产业和创新服务基地的集科技创新服务、国家产品检测、系统集成解决方案提供和高新技术产品生产为一体的企业集团。

作为我国电器、电机、智能交通等行业综合技术整体解决方案的提供商、科技研发与产业发展相结合的智能电工产业集团，电科集团始终坚持“技术先导、产业先导、服务先导”的经营理念，注重加强与国内外同行开放性的技术交流与合作，通过在智能电器/系统技术及产业、电机/系统节能技术及产业、智能交通/系统技术及产业、网络化集成控制技术、智能电网用户端产品及系统、舰船用电气技术及产品、智能电器电机/新能源检测及服务等领域的不懈努力，面向战略性新兴产业与传统产业转型升级，不断成为产业与技术创新引领者、行业规划与标准制定者、系统解决方案与产业技术服务最佳提供者及政府与行业企业间的主要纽带与桥梁。

电科集团先后被认定为首批国家级“创新型企业”、首批“国家认定企业技术中心”、“国家技术创新示范企业”、“国家知识产权示范企业”等。六十多年来，电科集团已取得3000多项科技成果。特别是近十年，除承担众多国家发改委、科技部、工信部等国家及上海市重点重大科技项目外，更取得了包括国家科技进步二等奖3项及省部级二等奖以上的科技和产业成果90多项，国家授权专利数百项（其中1/3为发明专利），软件著作权100多项。一大批科技产业成果已成为我国相关企业各个时期的主导产品，为促进行业的技术创新和科技进步做出了贡献。在国防事业方面，依靠扎实的技术实力积极投身重点型号研发，为国防装备事业做出了突出贡献。面向战略性新兴产业与传统产业转型升级，电科集团在智能制造、能源互联网、智能网联汽车、船用电气等领域开展了一系列新技术的突破和新项目的实施，开发了如交通管理智能研判平台、能源云服务大数据平台、舰船用综合电力系统等一批智能化新产品，承担了上海第一条中运量公交线路系统集成、首个智能网联汽车示范区、上海充换电设施公共数据采集与监测市级平台等一批重大项目的建设。

立足上海，服务全国，电科集团先后争取了一大批国家级研发和产业服务平台落户上海，拥有“国家中小型电机及系统工程技术研究中心”、“国家能源智能电网用户端电气设备研发（实验）中心”、“国家智能电网终端用户设备产业技术创新战略联盟”等研发创新平台，拥有“国家智能电网用户端产品（系统）质量监督检验中心”、“国家机器人检测与评定中心（总部）”、“国家机器人产品质量监督检验中心”、“国家汽车电气化产品及系统质量监督检验中心”等评定中心和质检中心，及国内唯一开展机器人产品认证和上海地区首家国家强制性产品认证的TILVA品牌，为“上海品质认证联盟”秘书长单位。

近年来，结合智能制造战略电科集团依托所承担的中国电器工业协会通用低压电器分会、中小型电机分会等全国性行业服务平台，结合行业智能制造发展需求，独立或联合行业龙头企业积极承担工信部《中国制造2025》智能制造重大专项综合标准化项目十多项，在行业引起良好反响。2017年被列入上海市第一批智能制造系统解决方案供应商推荐目录，并与业内龙头企业共同发起成立中国机械联合会智能制造分会、上海市智能制造协会等行业协会。

作为标准化工作的排头兵，电科集团现承担低压电器标委会、旋转电机标委会、无线电干扰标委会、机器人标准化总体组等十个国家级标委会秘书处，近三年承担国家、行业标准制修订近百项，并积极参与国际标准化工作，拥有如IEC CISPR副主席等一批国际标准专家。电科集团作为国家机器人标准化总体组副组长单位，牵头编制《中国机器人标准体系建设指南》，并受国标委委托面向全国开展宣贯和培训活动。在电器领域，在争取到IEC/SyCLVDC（低压直流及其电力应用）系统委员会国内技术对口的工作基础上，继续打造国内低压直流分标委，在传统电器领域拓展新技术标准工作。

通过一系列新建、整合以及能力提升，围绕智能制造、电机系统节能、智能电器、智能交通、智能电网用户端共性与关键技术等诸多行业领域，建成了集研发、检测、标准为一体的，具有国际先进水平的创新服务平台，形成了新的创新服务能力、标准化能力、系统集成能力和解决方案实施能力，促进新兴产业发展。

电科集团现有员工2000余人，专业技术人员占70%以上（其中高、中级技术职称30%以上），拥有国家新世纪百千万人才1人、国家百千万知识产权人才1人、国家一级建造师66人、国家质量体系主任审核员和实验室评审员10人、享有国务院政府特殊津贴专家52人、上海市领军人才7人和上海市优秀学科带头人11人。电科集团也为行业及主管部门培养和贡献了一大批杰出的技术人才。

六十年来，电科集团精心打造了领先一步、追求卓越的企业核心价值观，以“领行业发展、创客户价值、助员工成长、报社会厚爱”为使命，不断努力打造国内一流、国际知名的智能电工行业科技型企业集团。

2.两化融合基本情况

电科集团以企业战略为出发点，以与企业战略相匹配的信息化环境下新型能力为依据，遵循两化融合管理九大原则，按照两化融合管理基本框架，在对两化融合水平评估的基础上开展两化融合贯标工作。从2015年至今，集团的两化融合水平从2015年的65.93分到2018年的77.46分，发展阶段从“单向覆盖”升级到“集成提升”。

2015年电科集团两化融合评估问卷得分为 65.93 分，在全国企业中高于87.58%的企业，处于单项覆盖阶段。

2016年电科集团两化融合评估问卷得分为 75.48 分，在全国企业中高于94.85%的企业，在同行业中高于86.41%的企业，处于集成提升阶段。

2017年电科集团两化融合评估问卷得分为 76.13 分，在全国企业中高于94.17%的企业，在同行业中高于81.88%的企业，处于集成提升阶段。

2018年电科集团两化融合评估问卷得分为 77.46分，在全国企业中高于94.96%的企业，在同行业中高于83.41%的企业，处于集成提升阶段。

1. 企业两化融合贯标活动的具体开展情况（包括企业开展两化融合贯标具体日程的介绍，还可以包括在新型能力识别与打造的不同阶段，战略、管理、流程、IT、技术、设备等说选用的各类服务提供商所提供的产品、解决方案与服务

电科集团成立以董事长为组长，以各部门第一责任人为成员的两化融合管理体系工作领导小组，学习贯彻《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准。根据新标准的要求，对体系文件进行改版，经过体系策划、文件编写，于2018年3月29日两化融合管理体系文件经最高管理者批准发布，公司两化融合管理体系开始运行。

电科集团依据《上海电器科学研究所（集团）有限公司2016-2020年战略规划》的总体思路，按照《两化融合管理手册》中明确的可持续竞争优势需求识别、确定的要求与方法。

电科集团可持续竞争优势由管理者代表组织两化融合工作小组，采用SWOT分析工具，对市场态势、客户需求、市场态势、技术发展趋势、竞争对手及单位现状等内外部环境进行分析，识别、确定出现有竞争优势；同时，结合单位发展战略要求以及确定的《信息化环境下新型能力分析报告》，识别单位与战略相匹配的可持续竞争优势需求；随后经两化融合管理委员会审核后批准。

电科集团根据新颁发的《GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系 要求》的标准，梳理公司现有制度体系及文件，对比两化融合管理体系的要求，输出两化融合管理体系文件清单，通过战略分析，确定两化融合方针，完成编制了两化融合体系文件清单如下：

3.企业推进两化深度融合的需求分析

围绕技术创新、服务平台建设、产业化建设、管理建设制定了战略目标、战略重点并分解战略措施：

企业文化：

在继承上海电科既往优秀文化的基础上，建立具有创新意识、专业意识、市场意识、服务意识的科技型企业文化

企业愿景：

成为国内一流、国际知名的智能电工行业的科技型企业集团

企业使命：

领行业发展、创客户价值、助员工成长、报社会厚爱

核心价值观：

领先一步、追求卓越

企业精神：

学习、创新、团队、合作

两化融合贯穿在企业战略目标、措施和落实过程中，促进技术创新、平台、产业化、管理建设目标的落地，打造为技术创新引领者。

为了获得与企业战略相匹配的可持续竞争优势，电科集团结合两化融合管理体系推进企业两化融合的主线，结合企业运营管理要求梳理：企业发展战略—确定可获取竞争优势的方向-确定要打造的新型能力的需求进行分析，获得的可持续竞争优势需求如下：

（1）保持智能电网用户端领域的行业优势；

（2）提高智能电网用户端产品的研发能力，建立提升研发环境，重点打造核心技术，建立领军人才队伍；

（3）进一步拓展在能源管理、智能家居、需求响应等智能电网用户端方面的解决方案，提高系统集成能力；

（4）提高智能电网用户端产品的检验能力、检测范围，提升客户服务满意度；

（5）继续建立健全科学现代的管理模式，利用信息化技术实现企业资源共享，提高运营管理效率和运营管理能力。

电科集团围绕根据绩效考核要求，建立运营关键指标，利用进销存系统、财务系统、人力资源系统，进行数据挖掘，对关键指标运营情况进行运营管理,有效支撑所打造的新型能力：与智能电网用户端协同研发创新能力、企业智能制造数字化资源管理服务能力和企业经营管理的集成运营决策能力。

新型能力打造的目标：

1、科技目标：

加强技术创新平台建设，提升重点实验室、工程中心等现有平台的创新能力，加强内外平台间合作机制建设，充分发挥平台对技术、产业的支撑和带动作用，注重平台社会效益的有效发挥。

2、人力资源建设目标：

围绕集团新一轮战略目标，以两支队伍建设为重点（创新型科技人才队伍和现代企业中层管理队伍），以“高精尖缺”为导向，以提升人才国际国内竞争力为主线，以深化优化人才发展环境为保障，着力推进人才高地建设，为实现集团创新驱动转型发展提供坚强的人才保障和智力支撑。

3、财务管理发展目标：

加强财务类综合管理水平，完善预算管理及成本控制手段，采取措施开源节流，加快实现由财务管理向管理财务的转变，促进集团公司盈利能力稳步增长，不断提升集团公司价值；拓宽融资渠道，满足集团公司发展需要。

4、产业化发展目标：

以市场为导向，通过对现有各产业化发展现状梳理，提出提高产业化技术能级的思路、方法和内容，推动产业转型、升级，聚焦与整合；强化质量意识，完善供应链管理，保持质量管理体系有效运行，确保质量满足客户要求；鼓励市场竞争，鼓励市场开拓，鼓励模式创新，鼓励各事业部间在市场中协同一致的联合开拓形式。通过有序的协调发展，形成技术与产品对接、产品与需求对接、管理与市场对接，形成对产业化发展一体化的管理体系，不断促进产业化核心竞争力提升。

5、发挥集团综合优势工作目标：

在技术+系统为代表的智能系统技术的发展趋势下，结合各板块业务形态和特点，深度挖掘相关专业交叉、技术交叉的新技术系统、新业务系统，进一步强化集团内部各类资源、要素的协调和共享，加快集团内部各类资源、要素的整合，推动资源优化利用，实现包容联动式发展，实现集团公司新市场价值。

6、人才队伍建设：

深入实施优秀人才工程和金字塔人才工程；多渠道多途径引进和培育高端人才和急需紧缺人才；深入开展中层管理人员领导力建设，提升队伍整体竞争力；健全和完善后备人才队伍建设制度机制，建立完备的后备人才队伍；大学本科生培养基地建设；研究生联合培养基地建设；博士后工作站建设。

根据新型能力的目标要求, (1)财务支持：制订与集团发展相适应的融资方案；打通CBS现金池模块和其他ERP模块融合，提高资金预测能力，提高资金周转率；提升银行资信等级，保持集团良好信用;开展全面预算工作，完善现有预算编制形成机理，加强预算执行差异性分析；加强成本控制体系建设；提升部门财务分析报告质量,加强对经营成果、经营行为、经营过程的资产清查和审计核查，夯实资产基础、控制各类风险、确保经营安全；实现经营平台上支持基本预警指标分析；

（2）产业链资源支持：协助和支撑产业化部门根据自身的供应链系统进行分析，提出存在问题；针对提出的问题，协助部门制订系统解决方案，协助部门有序地实施改进；协助部门提高生产系统能力；对各部门（含子公司）研发平台、核心技术、核心能力、研发条件、产业现状等情况进行全面梳理和了解；选择适当范围进行分析报告，提出意见供集团管理层参考；积极推进集团内各类要素和资源的协调、整合与共享，推动集团各资源在区域市场中协同一致的合作；必要时，进行增量和减量运作。

（3）四要素的互动创新和持续优化：

供应链管理：协助和支撑产业化部门根据自身的供应链系统进行分析，有序地实施改进；提高生产系统能力。

质量及质量体系：定期组织质量工作检查和质量工作例会，交流质量工作经验，提出问题和解决办法，推动质量工作措施落地；围绕质量体系运行，形成并推动可执行、可评估、可闭环的工作计划和方案；

整合发展：对各部门（含子公司）研发平台、核心技术、核心能力、研发条件、产业现状等情况进行全面梳理和了解；选择适当范围进行分析报告，提出意见供集团管理层参考；积极推进集团内各类要素和资源的协调、整合与共享，推动集团各资源在区域市场中协同一致的合作；必要时，进行增量和减量运作。

二、企业新型能力建设的做法与成效

企业信息化环境下新型能力识别和打造的方法和路径（企业当前阶段急需打造和形成的重点新型能力，对应的量化指标和提升目标，以及企业识别和打造新型能力的主要过程、做法和经验）

根据电科集团可持续竞争优势需求分析，本次打造新型能力是：企业资源共享和运营管理能力。

围绕集团建立内控管理机制的战略目标，结合企业继续建立健全科学现代的管理模式，利用信息化技术实现企业资源共享，提高运营管理效率和运营管理能力的可持续竞争优势的发展需求，重点打造信息化环境下的企业资源共享和运营管理能力。

在打造本新型能力的过程中，围绕企业资源共享和运营管理能力的研究，建设和运行了“运营管理系统业财一体化规划”项目。

1、需求分析：

（1）确定集团核心主业务、投资管控业务两种管控模式。

（2）对集团核心主业务检测服务、工程及系统集成、军工生产等经营类，引导集团管控与事业部业务相结合的业务财务一体化的管理模式，建立检测业财一体化的系统框架模型。

（3）建设科研项目集团全过程管控(项目编号规则、申请、立项、进度、预算执行、决算、内部验收、成果鉴定、成果转化)。

（4）增加集团资源类（客户、供应商、业务载体（检测所标准项目））的集团管理要求。

（5）加强集团合同管理（合同编号规则、检测项目定价、付款进度情况）

（6)解决财务预算向业务预算延伸的问题（至少部门下沉到业务部门），建设预算与费用报销的管控

(7)以检测为试点的业务考核

根据（2016年-2020年）集团战略规划，落实集团在研发创新领域、行业服务领域的核心力量，电科集团本次打造新型能力的实施方案分三个阶段：

1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定

企业两化融合建设的整体框架建设和时间表（企业按照两化融合管理体系标准要求，在信息化和互联网时代需构建的新型能力体系，包括：新型能力需求识别和确定的机制，拟重点建设的新型能力及量化指标、新型能力建设与提升的主要内容，及进行信息化环境下新型能力建设的整体安排和建设时间表）

企业资源共享和运营管理能力打造背景：

电科集团继续建立健全科学现代管理模式，利用信息化技术实现企业资源共享，提高运营管理效率和运营管理能力。

电科集团制定了能力打造实施计划如下：

2.信息化环境下新型能力建设的策划

建立两化融合实施策划机制及策划方案所明确的数据、技术、业务流程、组织结构互动创新和持续优化的需求和实现方法

1、策划的输入

公司通过内外部环境分析及业务需求：

围绕企业运营能力建设，以业财一体化项目为基础，搭建了企业集团管控与事业部业务系统的两层架构，以科研业务、工程业务、产品业务以及服务业务为业务主线，从客户、供应商等企业资源到合同（销售、采购）、结算等业务环节一直到财务结果呈现，体现了业务财务相互融合，以业务为龙头，从业务主线出发，以数据为管理要素，提升企业运营管理能力。

识别的业务流程和组织结构、技术、数据现状：

业务流程和组织结构现状：通过建立统一的集团数据中心，以GS标准模块业务流为业务主线，逐步对接各部门的核心业务管理系统，实现各事业部、子公司业务系统和企业资源（客户、供应商）的统一管理。

通过全部预算控制由财务预算向业务预算的延伸，由事后控制向事先控制过渡。

技术实现方面：通过以下几个方面达到集团业务财务深度一体化

数据开发利用方面：通过系统的定制报表满足针对各个不同层面人员（董事会层、管理层、职能层、事业部层）的个性化表报需求。

新型能力目标：

2、策划的输出

业务流程和组织结构优化需求：

技术实现方面：由GS系统对集团、事业部和各个子公司的基础数据统一管理，解决老系统无法满足现有业务的操作及管理需要。满足电科集团项目合同、工程合同、生产制造多种业务类型合同的运营管理要求。

数据开发利用方面：整理现有基础数据，统一数据标准，实现集团、事业部和各子公司的分级管理体系，后续基础数据的维护依据制度进行。包括往来单位，项目，组织，部门，人员，物料，服务等。

根据以上现状及业务需求，电科集团委托外部建设方实施，由业务部门及相关技术专家配合形成了信息化环境下的企业资源共享和运营管理能力相关实施方案。

评审、批准、更改与控制

在评审中对总体技术方案进行了评审确认，按照需要在系统中部署相关的数据以便支持流程优化和完成及新型能力的实现。为更好地管控方案的实施成效，在实施项目过程中，严格控制进度和质量。

3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施

主要介绍企业通过实施新型能力的建设在业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用、匹配与规范、运行控制等方面的推进方式和实际做法。

业务流程与组织结构优化

1）业务流程优化：

（1）由原来总部实施信息系统与部门实施信息系统之间相互分离，转变为总部统一规划，部门分步实施的方式，共性功能避免重复建设，相互共享，并进行业财一体化的深度融合。

（2）由原来客户、供应商、项目编号等基础数据总部管理总部数据，部门管理部门系统数据，转变为总部统一指定规则，部门系统直接读取总部数据进行细分。

（3）财务费用预算控制原来的财务环节到发起人的业务环节。

2）组织结构优化：

总部由信息化工作组统一规划，分步实施，实施过程中根据业财一体化的需要，不断优化和调整信息化工作组的组成人员，以推进项目在各事业部的不断深入应用。

2. 技术实现

（1）集团公司事业部、电科院浪潮PS 系统升级到GS 集团管控系统。包括财务核算、预算管理、资金结算管理、供应链管理。在集团法人组织架构下升级财务核算系统为集团财务核算管理系统，结合预算管理和资金管理实现在科研及工程项目管理、成本费用管理、事业部绩效考核指标管理、资金收付管理上起到系统管控的作用，降低事业部运营风险。

（2）老的供应链管理模块升级至集团供应链管理系统平台，解决老系统无法满足现有业务的操作及管理需要。满足电科集团项目合同、工程合同、生产制造多种业务类型合同的运营管理要求。

（3）整理现有基础数据，统一数据标准，实现集团和事业部的分级管理体系，后续基础数据的维护依据制度进行。包括往来单位，项目，组织，部门，人员，物料，服务等。

（4）新增利润中心管理会计。对于不同板块的事业部进行财务精细化管理要求的深化，对各项业务的发生成本进行归集，从管理会计、成本会计的角度关注检测服务类业务服务性成本支出等，为进一步分析服务成本中人员成本、材料成本支出的比重、合理性以及可改善的部分提供数据依据。通过利润中心管理会计体系的搭建，满足事业部经营体的运营管理要求，实现独立经营体运营成本核算管理，支撑电科集团事业部的绩效管理体系。

（5）打通业务与财务核算壁垒，实现业务财务一体化应用。基于业务应用驱动财务管理，所有业务数据从业务系统发起，经过内控和审批流程，自动流转到财务核算，保证数据同源录入。从而提高财务信息质量和财务工作效率。包括检测板块的实验系统SIMIS/LIMIS 与财务应收应付系统无缝链接。

（6）提高业务系统的纵深应用。重构检测所LIMS 系统，通过检测项目服务的过程精细化管理，按每道检测工序进行人员、材料、费用等业务信息的管理，精确核算项目成本费用，提高业务系统的应用价值，满足集团对经营体核心业务的收入、成本、利润的考核要求。

3. 数据开发利用

利用运营管理系统的数据进行经营分析的数据开发利用，对运营管理系统的数据合理有效利用，支撑考核要求。

4. 匹配与规范

规划项目对现有的系统基础进行调研，在规划期间，通过例会形式与各部门进行讨论，确保规划内容可操作性，并且与实际业务需求相吻合。

5. 运行控制

运营管理系统的软件维护工作由集团信息化部进行，并定期进行维护，数据库服务器和应用服务器放在集团数据中心，规划中对于后期系统的硬件配置及安全配置进行了规划部署。

4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效

电科集团通过实行两化融合贯标，实现了建立统一的集团数据中心，以GS标准模块业务流为业务主线，逐步对接各部门的核心业务管理系统，实现各事业部、子公司业务系统和企业资源（客户、供应商）的统一管理。通过全部预算控制由财务预算向业务预算的延伸，由事后控制向事先控制过渡。按照两化融合管理体系要求，所打造的信息化环境下新型能力的量化指标达成情况：