一、企业贯标基本信息

1.企业简介

一、企业贯标基本信息

1.企业简介

华东建筑集团股份有限公司（以下简称“华建集团”）（证券代码：600629）是一家以先瞻科技为依托的高新技术上市企业，集团定位为以工程设计咨询为核心，为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务供应商。旗下拥有华东建筑设计研究总院、上海建筑设计研究院、华东都市建筑设计研究总院、工程建设咨询公司、上海市水利工程设计研究院、建筑装饰环境设计研究院、美国威尔逊室内设计公司等10余家分子公司和专业机构。在北京、天津、重庆、武汉、青岛、深圳、西安、厦门、大连、南宁、苏州等地设有31个内地机构（分公司，办事处，分院），并在香港设有全资子公司。业务领域覆盖工程建设项目全过程，其中包括规划、建筑、水利、市政、风景园林、室内装饰、岩土、建筑声学等各类设计咨询服务，以及设计、采购、施工一体化(EPC)工程总承包服务，拥有相关甲级资质共计37项，连续多年荣获中国质量协会颁发的“用户满意企业”奖和“全国用户满意服务”奖，连续十多年被美国《工程新闻纪录》（ENR）列入“全球工程设计公司150强”企业。

2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况

华建集团前身是1952年成立的华东工业部建筑设计公司（后更名为华东建筑设计研究院有限公司）和1953年成立的上海市建筑工程局生产技术处设计科（后更名为上海建筑设计研究院有限公司）。1998年，“两院”合并组建上海现代建筑设计（集团）有限公司，成为国内建筑设计行业第一家完全走向市场的大型企业集团。2015年10月30日正式登陆上海证券交易所，并更名为华东建筑集团股份有限公司，开启了企业发展的新里程。集团传承建筑文化，以完美的创意和先进的建筑技术，将古典与现代、艺术与商业、舒适与功能、美感与科技完美地结合在一起，秉持绿色设计价值观，赋予建筑独特的风格和超凡的魅力，最大程度地满足客户的需求，推动未来城市的可持续发展。集团出身建筑专业，信仰至臻设计，用“设计”的思维，严谨地规划每一个细节，实现对极致的追求。秉承这一初心，在更广阔的领域里衍生服务内容，从设计到咨询、信息、科研、投资……以期实现“创意成就梦想，设计构筑未来”。

集团历来十分重视信息化工作，是我国较早尝试开展计算机辅助建筑设计的建筑设计公司，在我国建筑设计企业信息化历史上属于屈指可数。2006年成立集团信息中心，为全面负责集团的信息化建设、管理和移动办公的目标迈出了坚实的一步，集团在网络基础设施、生产信息化、管理信息化方面都开展了许多工作，取得了较好的业绩。自2012年起，在上海市“国资委系统企业信息化水平评价”中，连续四年，集团信息化水平评定级别为A级，科研类排名第一。两化融合在集团硕果累累，总结其发展历程，按照三年一期规划开展信息化建设，可以归纳为以下5个阶段：

1）2005-2007年，信息化基础设施建设阶段：集团结合战略规划建设，同步开展信息化规划建设，完成了基础网络、数据中心、信息安全等信息化基础建设，并先后在设计、财务管理、项目管理等局部业务上开展了信息化建设与深入应用。

2）2008-2010年，生产和管理两系统建设阶段：集团的信息化工作重心从全面建设转向建设与应用并举，以充分发挥系统应用效能。结合集团体制、机制、流程及制度等建设，在信息化建设工程上，提出了“对标国际一流的目标和‘6M工程’”的建设目标，即：一是开展知识管理平台（KM）建设，进一步提高建筑设计的工作效率和服务品质；二是研发数字设计技术体系（BIM），形成国内领先、国际一流的BIM三维数字技术体系；三是深化电子商务管理平台（EBM）推广应用，促进管理信息集成；四是建设项目内容管理平台（PDM），实现CAD二维协同设计技术在项目中的全覆盖；五是实现办公桌面虚拟化（BHM），构建移动办公系统；六是加强信息安全管理（ITSM），加强信息安全和风险管理。信息化工作在三年规划的原则指导下，基本实现了总体目标。

? 完成以知识管理（KM）和系统集成为主要目标的集团员工工作门户系统（PAS）一、二期工作。

? 企业邮件系统（EXCHANGE）基于集团AD统一用户认证，提供全集团员工的企业邮箱服务。

? 自主研发了CAD协同设计平台，统一集团绘图标准、绘图工具标准、出图标准，实现设计项目的专业内外协同绘图。

? 建立“白图替代蓝图”电子化图纸流程管理系统。

? 建设电子商务管理平台EBM系统作为企业核心业务管理平台，涉及项目管理、财务管理、人力资源管理、BI商务智能分析等。

3）2011-2016年，信息系统应用集成阶段：集团的信息化工作围绕上海市“创新驱动，转型发展”的发展思路和促进信息消费的国家战略，服务于集团“两全”“两化”战略和改制上市的管理转型。信息化建设和应用方面取得了显著成效：

? 建设完成软件模块或系统集成软件3项：

? 建设完成CAD异地协同设计数据同步系统；

? 建设完成“白图替代蓝图”电子化图纸流程管理系统；

? 实现质量管理、知识管理、档案管理及企业资源计划管理系统的集成接口，支持集团所有用户访问使用。

? 建设完成协同设计资源共享平台1项：工业化建筑BIM构件资源库。

? 信息化基础架构建设1项：协同设计资源虚拟化平台。

? 取得3项软件著作权。

4）2015年6月底荣获工信部2015年度“信息化和工业化融合管理体系贯标试点企业”称号，正式开展两化融合管理体系贯标认证工作。

5）2016年11月12日，国家工业和信息化部正式向华建集团颁发两化融合管理体系贯标评定证书（证书编号：CSAIII-00516IIIMS0003801），集团成为建筑设计行业第一家通过两化融合管理体系评定的企业。这标志着集团建立的企业两化融合管理体系已获得国家认可，并具备了应用信息化技术手段促进企业技术提升和管理进步的能力，将为企业转型升级和创新发展提供强大助力。

华东建筑集团股份有限公司2018年两化融合评估问卷得分为67.63分，其中基础建设指标得分90.18分，单项应用指标得分72.76分，综合集成指标得分40.15分，协同与创新指标得分24.00分，竞争力指标得分67.88分，经济和社会效益指标得分66.80分，在全国企业中高于87.34%的企业，在同行业中高于69.24%的企业，目前处于单项覆盖阶段。

通过两化融合自评估，华建集团发现了自身存在的不足，分析原因主要为两点：

1）由于华建集团主营业务为建筑设计，自评估系统中无法匹配到最合适的企业类型，故选择相对接近的“服务业”，导致自评估的题目不尽适合企业的情况；

2）华建集团定位以工程设计咨询为核心，目前业务领域已覆盖工程建设项目全过程，其中包括规划、建筑、水利、市政、风景园林、室内装饰、岩土、建筑声学等各类设计咨询服务，以及设计、采购、施工一体化(EPC)工程总承包服务，但还未通过信息化手段打通工程项目投资、建材及施工设备供应、建筑构配件生产、物业管理等全产业链，做到上下游互相联动，促进全产业链共同发展；

3）华建集团是为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务商，集团为客户提供的服务是根据每一个客户的需求而量身定制的个性化解决方案，本身不具备批量生产和可复制性，因此并不像制造型企业可以通过互联网直接销售企业的产品。

企业两化融合贯标活动的具体开展情况

华建集团成立以总经理为组长，集团总工程师为副组长，各职能部门及下属上海院和华东总院两大设计院第一责任人为成员的两化融合管理体系工作领导小组，学习贯彻《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准。经过体系策划、文件编写，由最高管理者于2016年1月1日批准发布两化融合管理体系文件，公司两化融合管理体系正式开展试运行。

华建集团根据《华建集团2016—2020年发展规划》的总体思路，按照《两化融合管理手册》中明确的可持续竞争优势需求识别、确定的要求与方法，开展企业两化融合贯标。

华建集团的可持续竞争优势由管理者代表组织集团董事会办公室、信息中心及两化融合工作小组，采用SWOT分析工具，对市场态势、客户需求、技术发展趋势、竞争对手及单位现状等内外部环境进行分析，识别、确定出现有竞争优势；同时，结合单位发展战略要求以及确定的《两化融合管理体系现状调研及差距分析报告》，识别单位与战略相匹配的可持续竞争优势需求并由两化融合管理委员会审核后批准。

华建集团聘请了工信部认可的咨询服务公司帮助上企业系统地建立两化融合管理体系、为企业进行标准培训、内审员培训等，指导企业开展从项目启动、调研评估、体系文件策划、体系文件编制、内审、管理评审各个贯标阶段的具体工作。

3.企业推进两化深度融合的需求分析

战略目标：

“十三五”时期，集团要以工程设计咨询为核心，打造成为为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务供应商。通过加强集团工程勘察设计、工程咨询与工程总承包、战略新兴业务三大业务板块之间的产业协同、资源共享，实现集团总体战略和总体效应最大化。到2020年，确保集团年营业总收入实现翻一番；确保集团各项经济效益指标得到明显提升，满足上市公司盈利测算的各项对应指标。

战略重点：

以建设现代化城镇、创造美好生活为宗旨。

保持设计咨询的基础性优势。

形成多元化发展的业务格局。

打造高度的资源整合和一体化服务能力。

注重城镇建设中的产融结合。

华建集团的外部机会主要是：

一是国家倡导的新型城镇化建设，为企业的新技术应用、新业态培育提供了新的空间，同时部分城市开始启动以“完善城市功能、优化公共空间、改善生态环境、塑造城市特色”为目标的“城市更新”计划，将成为本行业发展的新领域；另外,国家正在推动的区域协调发展战略，提出了城市的互联互通、结构调整、功能优化等要求，为本行业发展带来了新的市场机遇；再有,随着国家“一带一路”战略的实施，鼓励企业“走出去”政策的落地，将为企业国际化发展提供新的动力。

二是我国经济增长速度已从高速增长转为中高速增长，经济发展步入了“新常态”轨道，市场正在逐步成为资源配置的主体，我国经济增长的动力，正在从由政府主导的政策驱动、投资驱动转向由市场需求所驱动的“大众创业，万众创新”，创新增长已成为可持续发展的重要途径。

三是面临行业市场竞争格局的深刻变化，以及新技术、新业态、新模式、新经济对企业发展的引逼，传统设计企业已遭遇内生式发展的天花板。近年来，有越来越多的企业尝试登陆资本市场，跨地域企业并购案例更是层出不穷，借助资本运作推动企业外延式发展已成为企业发展的新路径。

四是国家倡导以产品交付为目标的EPC，对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

因此，明确了“‘成为为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务商’的企业愿景以及华建集团2016—2020年发展规划，通过加强集团工程勘察设计、工程咨询与工程总承包、战略新兴业务三大业务板块之间的产业协同、资源共享，实现集团总体战略和总体效应最大化。到2020年，确保集团年营业总收入实现翻一番；确保集团各项经济效益指标得到明显提升，满足上市公司盈利测算的各项对应指标。到“十三五”末，将集团打造成为全球知名的国际工程咨询公司”这一目标。

华建集团在可持续发展过程中应强化以下竞争优势及其需求：

品牌声誉优势：集团在以往发展历程中，在全国各地乃至国际市场上，建成众多优秀项目，其中不少具有行业引领作用和地区标志性意义，赢得了社会和业界的广泛赞誉。最近十多年来，集团一直居于全球同行业排名前150位之内，在国际同行业中形成了一定的品牌影响力。

跨域跨境业务布局：经过多年的“全国化”战略实施，目前集团的国内市场布局已经基本形成，为后续发展奠定了良好基础；在国际化发展上，集团近年来不但注重在国际重大建设项目实施过程中，经验总结、培育队伍，而且还成功实现了对境外资产的收购，使国际化发展跨上了新的台阶。

产业链较完整，业务配套齐全：与全国同行业企业相比较，目前集团的业务配套比较齐全，基本涵盖了工程建设全产业链的各个环节，在全国同行业中，集团业务的综合配套服务能力具有明显优势，初步具备了为工程投资方提供全过程一体化服务的能力。

项目全过程精细化管理：集团作为民用建筑设计领域内的龙头企业，在建筑工程设计全过程管理、设计协同等方面率先进行了有效实践。实现了企业财务管理核算单元从组织层精细到项目层，运营管理从事后管理转向事前预算管理和过程风险监控的转变。为了提升集团设计生产质量和管理能力，进一步建设了建筑工程设计从设计立项到设计归档的全过程数字化管控流程，引入数字签名技术打造设计成果数字化交付能力。

人才技术优势，信息化技术行业领先：作为我国建筑设计领域传统的老院、大院、强院，集团经过了六十余年的积淀，形成了具有独特优势的人才队伍和技术能力。近年来，集团在专项化以及绿色建筑、BIM应用、建筑工业化等前沿领域的研发上屡屡突破成为行业先行者，集团技术和人才优势得到进一步扩大。

二、企业新型能力建设的做法与成效

1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定

作为国内建筑行业龙头企业之一，这些年来，随着国际国内市场的整体变化，在产能和利润方面承受了很大的压力。在尽可能不增加或少量增加人员和生产资源等要素投入的情况下，通过资源整合以及工业化和信息化融合等举措，来应对市场挑战。

根据建立可持续竞争优势的需要，结合当前面临的形势，近几年公司两化融合工作重点主要是，以市场为导向，以价值创造为中心，围绕集团型企业集约化管控能力和建筑工程设计全过程协同能力，并结合两化融合管理体系贯标的机遇以及两化融合体系框架，充分利用信息化手段，最终实现全面数字化生产管理，增强公司在信息化环境下的竞争优势。

为保持或持续提供企业竞争能力，在竞争优势的充分识别下，确定了相应需要打造的在信息化环境下新型能力，如下：集团型企业财务和业务运营集成化管控能力、建筑工程设计全过程一体化协同能力、建筑全生命周期管理能力；区域建设综合服务能力；行业平台化发展能力。

新型能力及其描述：

1）集团型企业财务和业务运营集成化管控能力

基于集团EBM平台的建立和完善，建立以项目核算为主线的会计核算流程和集团“一套账”管理，通过项目销售机会、策划、执行到财务收账的闭环项目管理，建立基于完工百分比的项目管理流程，实现财务与业务运营集成化管控。

能力包含两个维度：

企业财务管理核算单元从组织层精细到项目层；

运营管理从事后管理转向事前预算管理和过程风险监控。

2）建筑工程设计全过程一体化协同能力 

为了提升集团设计生产质量和管理能力全面支持集团的“两全两化”战略，推广协同设计技术提升设计生产质量和效率，进一步建设建筑工程设计从设计立项到设计归档的全过程数字化管控流程，引入数字签名技术打造设计成果数字化交付能力，进而建设基于互联网的支持各类移动设备异地访问的工程全过程数字化云平台，实现跨组织异地协同设计和管理能力。

协同设计技术水平提升路径：专业内协同-专业间协同-组织内同城-跨组织异地协同能力

项目管理技术水平提升路径：基于ISO-9001的工程设计全过程数字化管理平台-跨组织异地管理能力

1) 建筑全生命周期管理能力

2) 区域建设综合服务能力

3) 行业平台化发展能力

2.信息化环境下新型能力建设的策划

在确定了系统性能力体系及当前拟打造的新型能力后，根据整体能力体系的规划及当前技术开发的情况，确定了与业财一体化相关的具体的，可测量的，可实现的且有时间要求的两化目标指标。并对近1-2年规划完成的能力确认其关联性的，具体的，可测量的，可实现的目标指标。最终形成《新型能力及其目标的报告》，并通过两化融合管理委员会评审通过。

为打造集团型企业财务和业务运营集成化管控能力，实现先进的管理理念，建立以项目核算为主线的会计核算流程和集团“一套账”管理，通过项目销售机会、策划、执行到财务收账的闭环项目管理，建立基于完工百分比的项目管理流程，实现财务与业务运营集成化管控，使企业财务管理从组织转向以项目核算为单元的精细化管理以及运营管理从事后管理逐步迈向事前预算管理过程运营风险监控新模式，对新型能力的建设过程进行了策划，涵盖业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用等方面。

业务流程方面，公司通过策划优化了项目管理流程。组织结构方面，增加运营部，实现管理前置，通过一个部门把控项目的整体情况，业务端获取项目运营数据，关联财务数据，由人工对账逐步转向系统自动对账。

在技术实现上，华建集团根据现状分析和问题识别，结合对现有业务需求的分析，首先在财务系统集成阶段，建设统一平台覆盖集团二层次公司，统一替代集团各公司的财务系统，推行全集团标准化和统一的业务流程和编码体系，统一集团财务核算的科目和子目，形成集团集成统一帐套，建立了包括财务数据、人员、项目、合同等集团基础数据库；其次在运营POC管理阶段（目前所处阶段），全面推行完工百分比（POC）制度，建立基于完工百分比的项目销售、策划、执行、后评估等全寿命期的运营管理新体系，实现核算精细度单元到项目，基于实际人工时的完工百分比测算，形成业务财务一体化流程；最终在精细的集约化管理阶段，全面实现精确化的项目级财务核算，实现集团全面预算管理，建立工时定额库，提高预算编制准确性和执行率，利用大数据分析建立过程的风险识别模型，具备异地在线管理能力，形成实时动态的运营管控体系，实现覆盖全集团项目的集约化管控能力。

数据开发利用环节，华建集团通过管理系统的使用，初步满足了公司各部门数据搜集、利用、分析的需求，实现企业各分子公司财务、项目和人员信息的汇总，按需建立了“客户”、“销售机会”、“收入合同”、“项目情况”等分析主题，每月编制分析报告上传集团门户系统。当前已对管理系统正式立项的设计项目进行试点管控，对处于临界点的项目在系统上建立应收账款系统预警体系，每月由系统自动发邮件给公司运营财务负责人进行预警通知，后续根据项目的不同情况，由公司运营部根据项目管理章程组织项目负责人分析及解决，并在数据利用方面不断搜集各业务部门和各级管理层的管理要求，探索有利于企业长远发展的数据模型结构，不断扩大分析对象及范围。

新型能力（集团型企业财务和业务运营集成化管控能力）目标，主要是实现推动企业两化融合建设由单项应用阶段向综合集成阶段发展，并在后续两年（2017-2018）坚持持续推进、不断强化，全面实现综合集成。在十三五的中后期（2018-2020）全面推进企业项目管控和设计产业链协同，使企业两化建设迈入协同创新阶段。

  集团按年度开展以下目标的监视测量活动：

3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施

业务流程与组织结构优化情况

通过对原有业务流程的梳理优化，使整个项目模块的内容前移至业务端，一个部门即可把控项目的整体情况。

完善POC项目核算管理，项目会计内容，前移至业务部门。从项目立项，建立合同，维护合同阶段，编制成本预算，收入预算同步，生成工时卡，到流转至财务形成应收账款，进行收入确认，形成最终的财报。按照项目预算成本，根据项目完工百分比（孰低），进行项目人工成本、间接成本、直接成本、分包成本的月度结转。

根据优化后的业务流程要求，新增设运营部，负责过程管理公司的相关经营活动，定期编制公司运营相关的财务分析等报告，为未来顺利实施POC核算奠定基础，实现对公司经济运行全貌的了解，为公司经营决策的制定提供依据。

技术实现情况

通过对市场上主流ERP产品的比较，选定Oracle EBS软件作为系统的基础中间件进行客户化定制开发。梳理财务管理、项目管理和人力资源管理三大业务模块的需求，建立业务流程及相关数据表单，在同一平台上整合三大业务模块，实现企业的集约化管理。

在集团管理系统建设中，已经建立了适用集中化管理的多组织架构、唯一共享的数据管理平台的基础架构。包括一套系统安装、工作流引擎、预警机制、XML报表输出、弹性域结构设置、适应个性化和集成化协调的先进的基础。包括总账管理、应收管理、应付管理、固定资产管理和网上费用报表在内的财务管理模块已经在日常业务运营中得到了充分的应用。包括项目前期的业务拓展、项目执行中的项目管理、项目预算和项目财务核算在内项目管理模块，以及人员基本信息管理，员工薪酬信息管理等，已经得到了应用。

已经建立了以项目核算为主线的企业信息化管理系统，实现了财务业务一体化，已经建成包括项目管理、财务管理和人力资源管理基础信息平台，实现了业务信息资源的共享，为未来的全集团管理信息平台的建设打下了较好基础；通过该项目的实施，促进了财务管理、项目管理流程规范化，进而为集团改制上市管理变革，企业创新转型，精细化管理的推进奠定了坚实的基础。

数据开发利用情况

随着信息技术的发展和公司管理的不断深入推进，公司各业务部门对数据利用的需求也日渐迫切。通过管理系统的使用，初步满足了公司各部门数据搜集、利用、分析的需求，实现企业各分子公司财务、项目和人员信息的汇总，按需建立了“客户”、“销售机会”、“收入合同”、“项目情况”等分析主题，每月编制分析报告上传集团门户系统。当前已对管理系统正式立项的设计项目进行试点管控，对处于临界点的项目在系统上建立应收账款系统预警体系，每月由系统自动发邮件给公司运营财务负责人进行预警通知，后续根据项目的不同情况，由公司运营部根据项目管理章程组织项目负责人分析及解决。公司在数据利用方面不断搜集各业务部门和各级管理层的管理要求，探索有利于企业长远发展的数据模型结构，不断扩大分析对象及范围。

匹配与规范情况

该项目各功能模块开发完成后由小组成员以模拟数据进行测试，测试通过后，对相关应用岗位人员进行培训，以保证其能力与岗位职责相匹配。在系统试运行阶段，编写系统操作手册，对相关人员进行系统操作培训，数据录入指导，对原有流程及相关人员职责进行了优化，通过程序进行了固化，保证了技术、业务流程、组织结构的匹配。

为满足公司两化融合工作和标准化需要，更好地使系统发挥作用，编制并发布《POC管理细则（试行）》，明确管理原则和方法，对项目立项、预算管理、工时填报审核、应收账款管理、应付账款管理、预收账款管理、存货管理和项目关闭及数据信息维护进行了规范化的说明，对具体业务部门的职责和权限做出了明确的规定，并制定了相应的考核目标及考核原则。

运行控制情况

系统上线运行后，设立了系统维护的专项预算，由系统维护团队承担系统日常的维护工作。

公司还拥有完善的运维保障体系，引进了基于ITIL运维理念的信息系统服务保障平台，通过保障平台对所有信息系统基础设施、信息设备进行日常的维护，在提高效率的同时，保障了运行维护质量。公司建立了以信息安全为基础的计算机和信息系统管理文件，规定了各类用途的计算机设备全生命周期管理工作流程。组建了自上而下的管理组织架构，各部门均有兼职信息化管理员，通过专项培训提高计算机使用人员的操作技能，提高公司总体计算机使用能力。

公司重视信息化基础设施的运维，拥有行业内领先的数据中心机房，实现了服务器虚拟化群集建设，提高了计算能力的可用性和冗余性；建设了覆盖公司经营场所的网络线路，达到万兆主干光纤线路、千兆带宽到设计部门桌面的数字化智能网络。

4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效

通过在信息化环境下新型能力的打造活动，在集团型企业财务与业务集成化管控方面取得了以下几点成效：

1）建成全集团统一的核算账套，实现了全集团“一套帐”，统一了会计科目，统一会计报告和期间控制，通过系统强化集团核算的口径一致性和同步性，为集团层面的财务数据分析提供统一的数据口径。

2）建立了统一的收入和支出业务流程，实现了网上费用报销和业务前段触发项目开票，保证了入账的及时性和准确定，很大程度上实现了财务和业务的一体化。

3）通过系统项目进行预算控制，一定程度上实现事前预算、事中控制和事后分析的管理模式。

4）建立以项目核算为主线的会计核算流程，通过项目模块统一归集项目成本，提供了除会计科目层面外的基于业务活动的支出数据，提供了更多维度的业务分析数据。

华建集团取得的具体的绩效指标情况如下：