一、企业贯标基本信息
1.企业基本情况
上海电气核电设备有限公司（简称“上核公司”）是上海电气集团股份有限公司（简称“上海电气”）的全资子公司，隶属于上海电气核电集团，是国内历史最久、产品业绩最多、产品技术最全、综合实力最强的专业化生产核电站核岛主设备的核心企业，是上海市服务国家能源战略、振兴国家装备制造业的国家级重点企业。

上核公司位于上海市浦东新区层林路77号，2007年7月由上海锅炉厂核化公司转移至上海电气临港基地，总投资达20.92亿元，厂房建筑面积达70847平方米，最大起吊能力1400吨，拥有5000吨级专用码头。公司当前具备年产6套第二代加百万千瓦级CPR1000，第三代AP1000、EPR、CAP1000、CAP1400以及第四代高温气冷堆压力容器、蒸汽发生器、稳压器等核岛主设备的制造能力，拥有焊接与检测（探伤、理化和计量）两大国家级中心。公司组织结构精简高效，HAF、AMSE、ISO质量管理体系运行稳定可控，建司以来产品交付一次合格率100%。公司人力资源结构科学，到目前为止在册员工数438人，员工队伍体现高技能、高学历、高素质特点，超半数员工具备中级以上职称、技能，三高人员占从业人员42%。公司遵循“责任重于一切，品质至高无上”的核心价值观和“四个凡事”的管理理念，倡导核安全文化与创新文化，全体员工以共同打造“打造国内领先、受行业尊敬的核岛集成供货和综合服务能力的核电装备制造集团和核安全文化示范基地”为愿景目标。
上核公司具备完整的体系能力，先后获得ASME、ISO等国际质量管理体系认证、ISO9001/14001/18000/53001的换版工作，2017年9月通过两化融合管理体系评定。
 
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
上核公司经过近10多年建设，建成了完整的网络基础设施，建立起一整套规范的IT运行管理体系，信息化工作涉及所有部门，应用系统基本覆盖了公司所有业务领域，为公司进一步实现两化深度融合打下了坚实的基础。
上核公司以企业战略为出发点，以与企业战略相匹配的信息化环境下新型能力为依据，遵循两化融合管理九大原则，按照两化融合管理基本框架，在对上核公司两化融合水平评估的基础上开展两化融合贯标工作。
2017年至今，基于进一步满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力与整体竞争力需要，实施了三维设计工艺协同平台及智能制造建设与规范、焊接工艺仿真项目、检测自动化、2017年取消“两层皮”专项、MES升级、项目文档管理（包括技术、质检）、焊接标准化项目、工艺标准化项目、目标成本管理、监造管理系统、质量废损精细化管理、NCR升级与推进、设备信息化管理、能源管理精细化、用户满意度评估体系、客户端安全系统、ERP深化应用（WBS标准化、主数据申请等）、后续将进一步实现综合集成阶段。
2016年4月：上核公司两化融合评估问卷得分为 63.42 分，在全国企业中高于84.8%的企业，在同行业中高于85.42%的企业，处于集成提升阶段。

2017年1月：上核公司两化融合评估问卷得分为 69.13 分，在全国企业中高于88.79%的企业，在同行业中高于89.74%的企业，处于集成提升阶段。


评估时间 2017年1月 发展阶段 集成提升
基础建设得分 81.76 单项应用得分 66.35
综合集成得分 76.93 协同与创新得分 13.50
竞争力得分 62.95 经济和社会效益得分 55.59
评估总分 69.13
2018年的自评估结果：
评估时间 2018年6月 发展阶段 集成提升
基础建设得分 81.16 单项应用得分 78.67
综合集成得分 64.35 协同与创新得分 48.38
竞争力得分 58.23 经济和社会效益得分 41.30
评估总分 72.37
2018年6月公司两化融合评估问卷得分为72.37分，在全国企业中高于91.60%的企业，在同行业中高于93.02%的企业；两化融合总体处于集成提升阶段，对比2017年评估得分69.13分，公司两化融合综合得分提高了3.24分。

企业两化融合贯标活动的具体开展情况
2016年4月8日，上核公司召开两化融合管理体系贯标启动会，公司执行董事李华纲作为最高管理者做总动员讲话，党总支书记作为管理者代表具体布置体系贯标工作。

2016年4月至6月，对企业管理层及各业务部门进行了多次访谈、现状调研。

2016年4月至6月，编制完成了上核公司《两化融合现状诊断报告》和《两化融合管理体系调研及差距分析报告》。

2016年7月，梳理公司现有制度体系及文件，对比两化融合管理体系的要求，输出两化融合管理体系文件清单，通过战略分析，确定两化融合方针；通过战略分析和可持续竞争优势分析，确定拟打造的新型能力目标和指标。

2016年9月，上核公司完成编制了两化融合体系文件10份，引用文件40份。


4.企业推进两化深度融合的需求分析
上核公司是国内历史最久、产品业绩最多、产品技术最全、综合实力最强的专业化生产核电站核岛主设备的核心企业之一，通过运用PEST、对标、SWOT分析等战略分析工具，上核公司实现战略目标的可持续竞争优势来自于质量、项目、市场、技术和成本五个方面：
（1）质量：稳定受控、安全可靠。目前上核公司已具备完善的核电质保体系，健全的国际质量认证体系，产品质量较为稳定和客户满意度较高的质量优势，但也面临着核岛主设备全过程控制环节多（设备制造厂-核电设计院-工程总包商-核电站用户-国家监管部门），不符合项（NCR）处理时间长的难题。
（2）项目：确保工程，树立口碑。目前上核公司已具备精良的生产线，适合各种堆型核电产品的制造需求；充裕的制造产能，可满足国内核电工程的配套需求的制造优势，但也面临着核电产品制造周期长，在多堆型、多项目并行情况下，生产计划执行力较弱；部门间的协同能力较弱，执行力较差的难题。
（3）市场：客户至上，国内领先。目前上核公司已具备业界公认的上海电气品牌优势，良好的客户关系，全系列产品制造业绩以及产品市场占有率较高的市场领先地位，但也面临着核电产品设计与制造分离，客户个性化定制需求得不到满足；竞争对手正在快速崛起，市场竞争日趋激烈的难题。
（4）技术：瞄准主流，持续优化。目前上核公司已具备国内领先的制造工艺研发能力和富有经验的研发团队，取得三代AP系列首台套的业绩的技术先发优势，但也面临着以CAP、华龙一号为主的第三代核电新技术尚不成熟，新产品工艺技术有待改进优化的难题。
（5）成本：智能工厂，降本增效。目前上核公司已实施了覆盖公司全业务流程的企业管理信息系统，并通过持续推进管理改进来不断提高管理效率与降低生产成本，但也面临着材料通用性差，采购成本控制能力较弱；竞争对手采用低价抢单策略，产品营收与成本控制面临挑战的难题。
二、企业新型能力建设的做法与成效
根据上核公司可持续竞争优势需求分析，企业本次打造新型能力是：满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力
以满足客户个性化定制为目标，从客户需求、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理等全过程进行实时管控。借助于上海电气自主开发的企业资源管理系统，集成计划管理系统、制造执行系统、不符合项管理系统、工艺基础管理平台、供应商管理平台等子系统，实现了客户个性化要求，推进计划与实施的集成管控，做到核岛主设备产品交付时间合理测算、及时派工、报工，以及对工艺技术准备、材料采购过程和不符合项处理过程的监控，实现安全可靠的产品及时交付能力。
未来拟打造能力包括：
（1）满足新核电产品优化的设计工艺制造协同能力
以满足新核电产品设计研发与制造工艺优化为目标，通过运用三维数控仿真技术，提升核岛主设备产品设计与制造工艺的协同能力。
（2）基于物联网的敏捷供应链管理能力
以打造敏捷制造为目标，通过运用物联网技术，提升核岛主设备产品采购与制造的协同能力。
（3）基于核岛主设备全生命周期的质量管控能力
以全面质量管理为目标，通过运用信息二次挖掘与集成技术，提升核岛主设备全生命周期的质量管控能力。
公司本次打造新型能力目标如下：

1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力打造背景：
针对核电产业国家层面要求安全高效的发展核电，加强核安全文化建设，客户层面要求核电设计满足三代安全标准，核电工程建设保质按期完成，上核公司是上海市服务国家能源战略、振兴国家装备制造业的国家级重点企业，从企业层面上由于每个核电站的工况条件不同，核岛主设备产品设计参数不尽相同，满足客户个性化产品订制需求是核电制造的行业特点，需要通过两化融合解决核电产品制造工艺标准化、规范化来快速响应客户个性化订制的迫切需求。核岛主设备是保障核电站安全运行的重要环节，确保核岛主设备产品质量安全可靠是核电制造企业的立身之本，需要通过两化融合解决产品全过程质量精细化控制与持续改进的迫切需求，特别是不符合项处理过程控制与分类管理问题。由于核电投资规模大，建造周期长，建造周期影响核电客户的主要营收，产品及时交付能力是核电制造企业核心竞争力的重要体现，需要通过两化融合解决长周期核电产品敏捷制造的迫切需求，特别是计划分级管理与柔性调整问题。这就要求上核公司打造以满足客户个性化定制为目标，从客户需求、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理等全过程进行实时管控的新型能力。
新型能力建设规划：此次新型能力建设涉及上核公司市场项目、技术工艺、采购制造等相关职能部门的组织重组与计划管理流程的调整，整个能力建设以四级计划管理体系为总线，以工艺设计与质量控制为重点，实现从客户需求、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理等全过程的实时管控，既满足客户个性化的订制需求又确保核电产品的安全可靠，并实现产品及时交付的目标。


客户需求：
上核公司承担着一大批国家重大工程项目（国家专项）的核岛主设备攻关研制任务，核电客户高度关注上核公司产品的研制进展，并寄予了很高的期望。上海电气高层明确指出上核公司要认清竞争形势，练好内功，迎接市场检验。核电客户与上海电气高层多次亲临现场进行动员，在确保质量安全可靠的前提下，核电设备制造进度必须满足国家重大工程项目的需要。
上核公司根据核电集团提出的“以项目为先，以项目计划管控为手段，以项目执行为中心来提升行业核心竞争优势”的要求，满足不同客户的核电项目需求，确保产品质量安全可靠，提高核岛主设备的及时交付能力。
项目管控需求：
在核电集团一体化管控模式下，集团领导参与主持，通过举行“项目计划体系设计管理”、“采购管理流程优化”等为主题的管理沙龙研讨，重新梳理完善了上核公司项目计划体系，并就新体系下的顶层设计，组织架构重构、业务流程优化、绩效考核等进行了系统性策划。
针对项目计划体系管理的策划，上核公司以满足客户的进度要求为目标，按照风险管控原则，细分不同产品里程碑节点，建立四级计划体系；以公司业务流程为导向，按照公司职能分工，细分不同需求与考核计划，明确考核责任主体，强化计划的执行能力，具体如下图：


通过对上核公司生产计划、质量准备计划、采购计划等的调研，形成了详细的能力需求调研报告。
此次打造的能力需求受到核电集团管理层高度重视与大力支持，纳入核电集团综合计划进行立项审批，希望上核公司通过此能力打造，对核电集团提升核心竞争力起到重要示范作用。
上核公司为打造满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力的新型能力，组建了能力打造工作组，最高管理者亲自挂帅担任组长，管理者代表担任副组长，负责能力打造整体推进，市场项目部进行业务条线方案策划与组织推进，核电集团企管部协助提供信息系统运行支撑，各相关职能部门负责人共同参与。

上核公司制定了能力打造实施计划，分四个阶段：

2.信息化环境下新型能力建设的策划
建立两化融合实施策划机制及策划方案所明确的数据、技术、业务流程、组织结构互动创新和持续优化的需求和实现方法
1)策划的输入
公司通过内外部环境分析及业务需求：
针对核电产业国家层面要求安全高效的发展核电，加强核安全文化建设，客户层面要求核电设计满足三代安全标准，核电工程建设保质按期完成，上核公司是上海市服务国家能源战略、振兴国家装备制造业的国家级重点企业，从企业层面上由于每个核电站的工况条件不同，核岛主设备产品设计参数不尽相同，满足客户个性化产品订制需求是核电制造的行业特点，需要通过两化融合解决核电产品制造工艺标准化、规范化来快速响应客户个性化订制的迫切需求。核岛主设备是保障核电站安全运行的重要环节，确保核岛主设备产品质量安全可靠是核电制造企业的立身之本，需要通过两化融合解决产品全过程质量精细化控制与持续改进的迫切需求，特别是不符合项处理过程控制与分类管理问题。由于核电投资规模大，建造周期长，建造周期影响核电客户的主要营收，产品及时交付能力是核电制造企业核心竞争力的重要体现，需要通过两化融合解决长周期核电产品敏捷制造的迫切需求，特别是计划分级管理与柔性调整问题。这就要求上核公司打造以满足客户个性化定制为目标，从客户需求、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理等全过程进行实时管控的新型能力。
识别的业务流程和组织结构、技术、数据现状：
业务流程现状：物料主数据申请流程、工艺设计流程、生产计划与成本统计精细化管理流程、不符合项处理流程等目前都存在手工管理、各相应系统间暂未打通以及存在冗余节点的问题，需要后续优化。
组织结构现状：集团对上核公司的管控模式和管控边界不够明确，与上核公司间的职责界定不清、权责不对等问题，例如计划编制、主数据人员维护业务视图职责在集团与上核公司之间明确，上核公司设计室与工艺室数据源不唯一，质检工程师需要对NCR描述及处理方案进行审核，NCR（不符合项）处理时间长。
技术实现方面：项目计划全部通过一个WBS（任务分解结构）管理，与实际项目生产三级计划不匹配，导致无法精细化管理组件生产计划及成本统计；数据模板采用一个，数据字段维护过多，容易出错，效率低，业务视图维护人员较多，流程处理时间较长；工艺设计基础平台未全面推进，任务分散、涉及多个流程，前后无法关联，处理周期过长；NCR处理流程未做简化、节点不能自行调配，受限制等问题所在，耗费大量的时间，效率低下。
数据开发利用方面：企业信息集成的目的在于通过有效掌握信息对企业的生产进行优化，但是针对目前的生产管理过程，其数据应用仅仅提供监控、汇总统计与查询等功能，更加精细的过程信号的实时采集与控制还没有实现真正的生产过程监控，缺失了对底层数据的分析环节，无法对企业上层的有效决策提供支撑。
新型能力目标：
通过打造满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力，2017年末生产订单完成准时率提高到65%以上、采购订单收货准时率提高到65%以上、不符合项平均处理天数降低到55天以下，生产订单及时报工率达80%以上，万工时焊接类不符合项发生率降到4.8%以下。
2)策划的输出
业务流程优化需求：需要对物料主数据申请流程、工艺设计流程、生产计划与成本统计精细化管理流程、不符合项处理流程等流程进行系统梳理，并逐步进行优化。
组织结构优化需求：业务流程优化会引起相应的组织结构优化调整，主数据、工艺设计、生产计划与成本统计与NCR处理等流程优化，会涉及集团市场项目部、集团财务部、上核公司制造部、安全质量部等组织结构的调整与优化。
技术实现方面：不断升级优化上海电气自主开发的企业资源管理系统，集成计划管理系统、制造执行系统、不符合项管理系统、工艺基础管理平台等系统，拓展功能模块，加强系统之间互联互通。实现了客户个性化要求，推进计划与实施的集成管控，做到核岛主设备产品交付时间合理测算、及时派工、报工，以及对工艺技术准备、材料采购过程和不符合项处理过程的监控，实现安全可靠的产品及时交付。
数据开发利用方面：按企业、不同物料类型、不同申请部门分别梳理模板，职责更清晰；
不同数据模板关键字段规则确定，固定不变只需复制即可，每次只需更新实际业务填写部分字段，减少工作量，提升准确性需求。工艺设计数据规范技术部门编制BOM、工艺流程，以及依据凭证编码等，快速批量查询工艺文档需求。成本统计按项目三级WBS进细化行统计，精确统计财务成本需求。不符合项报告直接输出以及不符合项发生原因分析需求；以数据为核心驱动力，引领业务流程、组织结构、技术的不断优化。
根据内外部环境的变化，上核公司制定了短期做优、中期做强、远期做大的三阶段，并制定了相应的阶段目标，并在公司五年规划的蓝图基础上，策划了2017年打造满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力的重要举措。主要涵盖物料主数据申请流程、工艺设计流程、生产计划与成本统计精细化管理流程、不符合项处理流程等流程，目前处于短期做优的阶段，阶段目标是形成符合核电设备制造模式的智能制造工厂建设方案并试点实施运行。

在公司总体业务流程梳理的基础上，确定优化业务流程的范围。


在此基础上，两化融合团队收集各方面反馈信息，最终确定主要新增和完善改进活动，以及功能优化调整。

根据以上现状及业务需求，上核公司综合管理部与集团总裁工作部负责，业务部门及相关技术专家配合形成了满足客户个性化定制的安全可靠的核岛主设备及时交付能力相关实施方案。
评审、批准、更改与控制
在评审中对总体技术方案进行了评审确认，按照需要在系统中部署相关的数据以便支持流程优化和完成及新型能力的实现。为更好地管控方案的实施成效，在实施项目过程中，严格控制进度和质量。
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
1）业务流程与组织结构优化
业务流程优化：
计划流程管理优化：

其中：计划部门：市场项目部（项目），实施部门：工艺部（设计）、采购部（采购）、制造部（生产）等部门，“蓝色”框对应计划环节为原有流程节点（优化前），“红色”框对应计划环节为新增流程节点（优化后）。
优化前流程存在如下问题：
计划发出后没有沟通反馈环节，计划发出部门无法掌控计划实施进度，计划缺乏可操作性，执行力较差。
针对上述问题，我们进行了流程优化，在原有流程中增加过程沟通与计划下达后的跟踪考核步骤，使得优化后计划执行力得到有效提升。
组织结构优化：
为了两化融合业务开展的需要，上核公司在两化融合体系贯标启动前就已经进行了组织结构调整，通过合并、整合、精简部门，提高管理效率。
调整前：

调整后：

2） 技术实现
为了进一步提高效率、满足客户个性化定制为目标，从客户需求、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理等全过程进行实时管控，上核公司采用总体规划，信息系统总体架构如下所示：

上核公司根据实际业务开发相应信息系统，各信息系统都与SAP系统实现无缝连接，业务数据在各信息系统中流转，相应数据都可以在SAP中进行查询。具体业务实现流程如下：

上核公司以实际打造能力需求为导向，通过召开信息化例会、专题讨论会等方式开展了客户需求等相关的需求调研，形成了可行性分析报告、需求报告等文档，正式上报上海电气启动信息化项目立项申请。
根据项目实际情况，对项目的开发、实施进行了立项，并成立了项目小组，由上海电气IT分管领导监督，核电集团IT分管领导担任IT项目经理，上海电气和上核公司分别组成技术开发团队和业务应用团队,IT项目经理统领技术开发团队与业务应用团队协同实施项目。具体组织架构如下：



在项目实施前，项目组制定了项目计划，在项目实施过程中，项目组成员严格按照项目实施计划进行项目实施。
项目实施过程中，项目组成员按照实施计划，通过周报、月报向项目经理汇报实施进展以及实施过程中的问题、风险；项目经理通过月报向上海电气信息管理部汇报项目进展及存在问题，上海电气信息管理部项目组对项目进度进行监督与控制，保障项目顺利实施。项目实施过程中通过单元测试，集成测试，用户验证测试，性能（压力）测试，对发的问题进行记录、跟踪、反馈形成问题清单，修复系统缺陷。在完成项目实施后，组织用户进行单元测试、集成测试、数据验证，系统测试通过后，召开项目推进会，明确试运行方案以及运维保障方案，并发布通知开始系统试运行。
3）数据开发利用
公司提取、整合各信息系统业务数据，进行多维度、多层次的分析，作为公司经营管理的依据和发现问题和提升空间的工具，并不断重新修正和改善信息系统以便更好的发掘信息价值。
上核公司以企业资源管理系统为基础，集成计划管理系统、制造执行系统、不符合项管理系统、工艺设计基础平台、供应商管理系统、办公自动化系统形成的信息管理平台，实现满足客户个性化要求，推进计划与实施的集成管控，做到核岛主设备产品交付时间合理测算、及时派工、报工，以及对工艺技术准备、材料采购过程和不符合项处理过程的监控，实现安全可靠的产品及时交付能力。上核公司业务部门可以通过各系统的授权账号来查询到各自所需的数据信息。
（1）通过企业资源管理系统计划与项目模块与计划协同接口对部组件计划调整，根据物料需求计划的再运行对部组件物料清单的展开，形成生产以及采购计划，有效地指导了生产以及采购作业。通过实际生产以及采购执行情况反馈，强化刚性考核，持续改进生产与采购作业。
（2）通过企业资源管理系统计划与项目模块与制造执行系统的集成，实时从企业资源管理系统获得数据，生成派工单，利用电子化的派工系统组织生产、报工及确认，并将相关的管理细化到每个工作中心，有效增强了生产订单的执行力。
（3）通过企业资源管理系统质量管理模块与不符合项管理系统集成对产品质量不符合项处理进行实时管理，既实现不符合项的分类项统计，又实现了不符合项处理的时效性统计。
4）匹配与规范
条件成熟，试运行准备就绪后，项目组制定了详细的试运行计划，经批准新业务开始试运行，试运行过程中，记录业务问题并跟踪处理结果，组织用户进行各类培训。
业务上线后，项目组会同业务部门共同编制相关业务流程和针对各类系统用户的操作手册，同时调整相关业务流程涉及的文件，保证系统运行和业务流程的匹配、融合、整体一致。 同时制定风险控制和应急预案，有效预防试运行中可能出现的各类冲突。具体保障体系及问题处理机制如下图：

试运行技术保障体系：

    试运行问题处理机制
5）运行控制
各业务部门通过KOA和关键用户协同处理问题流程反馈开发需求、业务变更需求、系统改进需求等。


上核公司建立了问题处理反馈流程，最终用户提出系统问题，上核公司组建团队协同处理。
建立例会制度，跟踪处理问题：
?周例会制度：关键用户参加，从业务操作角度，跟踪解决系统更新行动项清单；
?双周例会制度：信息化工作小组成员参加，从管理角度，推进系统应用改进；
?专题会议：通过专题会议，跨部门间协作，优化流程，形成业务操作规范。
上核公司通过需求沟通分析评估，对应用系统进行修复调整、流程进行配置、组织流程优化等。公司定期总结、回顾信息系统管理工作和两化融合情况，并不断根据市场情况、技术趋势和企业发展过程中遇到的机会和挑战，调整、完善信息系统，更好地支持公司发展。
上核公司依据上海电气制订的信息化管理制度，对服务器、网络设备、存储设备、客户端操作系统等进行监控。系统工程师每日检查服务器运行状态、系统日志，服务器磁盘空间，系统自动备份数据库等内容。
为加强计算机信息系统安全防护，预防和控制计算机病毒的产生、感染和扩散，保护公司网络、服务器系统，保障公司信息系统正常运行，按照上海电气的统一部署，上核公司安装防病毒系统并定期进行更新、扫描等安全操作。业务系统在进入运行维护阶段后，纳入公司整体信息系统框架进行运维管理，由专人负责、系统及基础架构日常维护，并建立了完整的运行维护记录和问题统计记录。上海电气还建立了集团层面的运维应急预案，对问题进行分层处理。
通过系统运维测试后，最终由上核公司签署项目验收单，以此作为向上海电气信息管理部申请开发系统上线。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
上核公司通过实行两化融合贯标，实现了公司业务流程的规范与高效，从两化融合实施前数据不透明、账实不符、信息滞后、计划凭经验的粗放型管理水平跃升到动态计划、实施反馈，计划真正成为企业运营的指挥中心的精细化管理水平，公司经济效益与管理效率得到了持续快速提升。
（1）物料主数据申请流程优化
?数据准确率提高60%；
?数据维护效率提升30%。
（2）工艺设计流程优化
?100个新工艺采用工艺设计基础平台编制；
?统一流程和模板，提高工作效率50%；
?提高工艺准确性，工艺设计准确率提高77%；
?解决工艺升版、工艺流转卡和MES不匹配问题。
（3）生产计划与成本统计精细化管理流程优化
?已执行三级计划WBS项目：600项；
?提高了生产计划的准确性；
?财务成本统计更精确。
（4）不符合项处理流程优化
?提高不符合项处理效率10%以上；
?不符合项处理责任部门更清晰。