一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设
1.企业简介和发展介绍
上海华虹宏力半导体制造有限公司（以下简称“华虹宏力”），由原上海华虹NEC电子有限公司和上海宏力半导体制造有限公司新设合并而成，是世界领先的200mm纯晶圆代工厂。华虹宏力在上海张江和金桥共有3条200mm集成电路生产线，月产能达15.5万片，工艺技术覆盖1微米至90纳米各节点，在标准逻辑、嵌入式非易失性存储器、混合信号、射频、图像传感器、电源管理、功率器件工艺等领域形成了具有竞争力的先进工艺平台，并正在建立微机电系统（MEMS）工艺平台。公司总部位于中国上海，在中国台湾、日本、北美和欧洲等地均提供销售与技术支持。
在2013年公司合并新设前，原宏力和原华虹NEC已经在各自十多年信息化建设中实现单项覆盖和基本的系统集成，例如三个工厂都有高度自动化的计算机集成制造系统（CIM）。2013年华虹宏力公司合并新设成立后，管理层对信息化非常重视并在至三年里(2013~2015)资金投入约1.77亿做密集建设，基于高起点和先进性，华虹宏力的信息化建设先总体规划，再分步实施。
网络平台、硬件设施首先完成整合新建: 以千兆光纤为核心的以太网内部网络， 信息安全管理、三个厂区机房面积近900平方米、600多台服务器等硬件设施给应用系统和3400多台个人办公电脑提供强大基础。
至2014年，企业信息化管理系统ERP,B2B,BPM完成平台建设、集成和主要应用上线,至2016年通过近140个BPM (业务流程管理系统）应用的上线实现公司的主要业务流程优化整合，覆盖公司各个职能部门，提高工作效率并规范业务流程,基本实现无纸化办公。新B2B供应链协作平台把对外协作的业务流程、信息交互规范化，实现和上游供应商、下游委外加工商、客户的协同效益,例如订单发布确认、采购发票对账、进口申请、委外测试加工业务等都通过ERP、B2B、BPM的集成实现了和合作方在同一平台作业、信息交互。IT和业务部门深入合作，不断创新，在2015年、2016年完成自主设计的生产计划排程系统，实现了根据客户需求快速反应、全盘计划，提升客户满意度。
工厂的CIM系统以生产控制系统(MES)为中心也在不断优化中, 均建立了完整的生产信息收集、积累、整合和信息共享平台，随着生产过程连续24小时的运转，不断从生产线获取信息，实现生产过程跟踪管理，对生产现场关键工序控制点(工艺、安全、环保、质量)指标的动态掌握和实时控制，同时对信息进行分析和整理，在组织内部进行分享，为其他信息管理系统(B2B,ERP等)提供全面的、准确的、及时的生产相关数据。MES系统提供了一个快速反应、有弹性、精细化的制造业环境，提高生产设备的利用率，降低人为操作失误，缩短生产周期，提高成品率，降低总体成本，提升核心竞争力。1997年 Fab1 IT基础建设；1998年 Fab1生产线投产,系统启用；2001年 Fab3 IT基础建设；2003年 Fab3生产线投产,系统启用；2003年 Fab1转型Foundry，新建公司eBIZ电子商务平台；2007年 Fab2 IT基础建设,生产线投产,系统启用；2013年 华虹宏力合并新设后整合后基础建设；ERP系统整合建设、上线启用；2014年 新BPM业务流程管理系统完成平台建设和第一期应用上线，包括从Domino平台迁移员工协作平台、文档中心等应用；B2B HHGrace online网站完成建设启用, 通过ETL、SOA实现和ERP、BPM、 MES系统集成；2015年 BPM 二期应用上线；PPS排产系统一期上线；2016年 BPM三期应用上线；PPS排产系统二期上线；B2B与供应商和后道厂商协作功能上线；Fab1生产制造系统升级
上海华虹宏力半导体制造有限公司2017年9月两化融合评估问卷得分为81.49分，其中基础建设指标得分76.44分，单项应用指标得分92.90分，综合集成指标得分68.87分，协同与创新指标得分77.00分，竞争力指标得分71.69分，经济和社会效益指标得分86.12分，目前处于集成提升阶段。已按照两化融合管理体系的要求加快推进信息化对公司新型能力的建设。接下来在供应链协同、智能分析报表等方面继续建设。
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
上海华虹宏力半导体制造有限公司成立以公司总裁为组长，执行副总裁为副组长，学习贯彻《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准。经过体系策划、文件编写，最高管理者于2017年1月24日批准发布两化融合管理体系文件，公司两化融合管理体系正式开展试运行。
公司策划编制《两化融合实施过程管理程序》，规范识别和确定可持续竞争优势需求的过程，管理者代表组织各相关部门应基于企业战略，根据国家政策、适用的法律法规、企业现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、外部技术发展趋势，识别出可持续竞争优势以及获取可持续竞争优势的需求，同时保持与集团公司战略的一致性和可延伸性，并由公司最高管理者批准实施。
上海华虹宏力半导体制造有限公司聘请了工信部认可的咨询服务公司帮助上企业系统地建立两化融合管理体系、为企业进行标准培训、内审员培训等，指导企业开展从项目启动、调研评估、体系文件策划、体系文件编制、内审、管理评审各个贯标阶段的具体工作。
3.企业推进两化深度融合的需求分析
企业现有优势
政府支持----国家909工程项目的主体单位，在国内具有较高的知名度，和政府部门建立了良好的关系和顺畅的沟通渠道。
管理优势----国际化背景的股东成分、国际背景的管理团队以及丰富产业经验。 
财务优势----财务状况良好，低负债率，高现金流，对于新投资和融资都不会成为问题。 
技术优势----技术规划清晰，五大特色工艺平台已经在业界具有相当的优势。
市场优势----在多年的发展过程中，拥有稳定的顾客群，其中部分客户已经成为中国芯片设计业的中坚。
研发优势----在十多年的发展过程中，培养并打造了一支优秀的团队，以保持高合格率，稳定质量以及高技术开发和设计服务能力。
企业现有劣势
全球纯晶圆制造厂纷纷投资12英寸先进工艺，进一步提升产能、扩大市场垄断地位，欲图拉开与8英寸公司的差距。而后进的6寸厂也开始转型、建设8寸厂，对公司的产品及工艺形成竞争威胁；
业界领先大厂的成熟工艺也加大了推广力度，大力抢进中国市场；
随着12寸线的成熟，8寸线产品同质化严重，价格战越来越激烈。
由于公司特色技术的成功，竞争对手纷纷开发类似的工艺，公司的各种技术面临威胁。
半导体行业产品不断趋向于小批量多品种化，小批量多品种化给企业的排产和交期达成带来了挑战。
企业通过能力打造期望获得的差异化可持续竞争优势
1、敏捷高效的制造优势
半导体行业产品不断趋向于小批量多品种化，小批量多品种化给企业的排产和交期达成带来了挑战，公司需通过新建生产计划排程系统高度集成销售需求和三个工厂的生产数据，对需求和供给做高效匹配。智能优化计算、柔性管理，高效统筹多工厂产能，发挥集团生产优势，进而更好的满足顾客需求。
2、创新研发优势
随着经济和社会发展，半导体行业的产品更新换代速度不断加快，由于公司特色技术的成功，竞争对手纷纷开发类似的工艺，公司的各种技术面临威胁。公司需通过新整合的信息系统平台，把产品研发、工艺设计、生产制造应用系统和数据集成，实现一体化，提高对客户需求的响应速度和缩短新产品研发交付周期。这一自主开发的生产计划系统填补国内业界空白，展现业务创新能力的提升。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1. 信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
基于PPS系统的智能排产能力
半导体行业产品不断趋向于小批量多品种化，小批量多品种化给企业的排产和交期达成带来了挑战，通过新建生产计划排程系统高度集成销售需求和三个工厂的生产数据，对需求和供给做高效匹配。智能优化计算、柔性管理，高效统筹多工厂产能，发挥集团管理优势。做到每个工厂能根据每天投片计划做预测，使产能利用最大化；由于能准时地投入和产出，从而减少现金积压，改善公司现金流。柔性生产和快速反馈能力提高客户满意度；
二、创新研发能力
随着经济和社会发展，半导体行业的产品更新换代速度不断加快，由于公司特色技术的成功，竞争对手纷纷开发类似的工艺，公司的各种技术面临威胁。公司需通过新整合的信息系统平台，把产品研发、工艺设计、生产制造应用系统和数据集成，实现一体化，提高对客户需求的响应速度和缩短新产品研发交付周期。这一自主开发的生产计划系统填补国内业界空白，展现业务创新能力的提升。
拟打造的新型能力
基于PPS系统的智能排产能力
通过新建生产计划排程系统高度集成销售需求和三个工厂的生产数据，对需求和供给做高效匹配。智能优化计算、柔性管理，高效统筹多工厂产能，发挥集团管理优势。做到每个工厂能根据每天投片计划做预测，使产能利用最大化；由于能准时地投入和产出，从而减少现金积压，改善公司现金流。柔性生产和快速反馈能力提高客户满意度。

2.信息化环境下新型能力建设的策划
基于PPS系统的智能排产能力建设的策划
通过新建生产计划排程系统高度集成销售需求和三个工厂的生产数据，对需求和供给做高效匹配。智能优化计算、柔性管理，高效统筹多工厂产能，发挥集团管理优势。实施前的业务需求分析：公司合并后对三个工厂产能统筹管理的迫切需求；原有的手工Excel和分散老旧的小VB程序不能满足业务需求。例如一、二厂只能做到周计划，无法对一周以后投片的客户订单做交期承诺, 总体客户满意度低；
方案调研结果：市场上缺少IC工厂成熟生产计划排程商业软件的成功案例；华虹宏力三个工厂的生产制造软件不同，且各个工厂产品有差异、业务模式不同，商业软件会有大量订制修改负担。
预期成效：生产计划排程效率：提高80%，减少两个人力成本；通过生产计划精准度，降低成品和在制品库存，产能利用提高5%；通过实现无纸化的电子工单，降低人为出错率，环保节能；提高预测能力和快速反应能力，提高客户满意度。

3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
业务流程及组织结构优化
公司为了确保新型能力建设，稳定获取预期目标，按照相关程序文件的规定，来规范两化融合实施过程业务流程与组织结构优化的工作管理机制，公司按照程序规定的要求和《新型能力实施策划方案》所形成的需求，制定了《业务流程和组织结构优化方案》，方案制定了详细的进度方法和时间表，充分考虑了相关方的利益，方案得到了相关职能部门代表的确认，得到管理者代表的批准后实施。
业务流程的优化方面：
生产计划业务流程按照新PPS系统的设计进行优化、匹配。
具体工作流程规范化：
计划部门对“计算日计划(DPS)”流程进行优化，三个工厂对客户插单的审批纳入PPS流程。对计划管控流程进一步规范化，实现特殊批次类型的生产工单审批流程实现优化，实现在线审批，提升了审批效率和审批透明度，进而可以敏捷应对顾客需求和市场的变化。
组织结构优化方面：
为了打造基于PPS系统的智能排产能力，根据《业务流程和组织结构优化方案》的有关安排，在使用PPS系统前， 一、二厂做生产计划工作的有18人(计划部和制造部），三厂12人（计划部），共30人。组织结构不同、业务流程不同；使用PPS系统后，三个工厂对组织结构和流程整合优化，减少到共23人。PPS系统和流程一致。IT也单独增设PPS 系统支持小组，保障系统服务水平。
根据公司生产情况，对标行业先进，确定订单快速响应及交付能力的关键点和调整范围，制订和完善了《PPS系统系用户操作手册》、《生产管理制度》等制度文件，有关部门负责制定实施细则，结合公司的发展战略，针对订单快速响应及交付能力建设，成立公司业务流程优化项目领导小组。公司通过集中授课、单独辅导等形式，确保流程再造和系统优化的有效落地，确保公司关键部门的业务主管和关键岗位的骨干员工理解并有效执行，确保组织机构持续调整有效。
为确保优化方案在受控条件下有效实施，公司项目组全方位介入，通过会议、方案汇报等形式，确保获取必要的基础资源的数字化和标准化，保证获取的技术有效性。在项目建设过程中，建立严格的数据检查制度，每日提交《项目例行检查表》，同时建立优化项目问题跟踪的闭环流程。定期对优化过程进行监视和测量，有效落实风险防范措施等方面，监控和验证方案的可行性、有效性。
技术实现
为了在技术层面上满足对生产排产的相关需求，考虑到相关业务部门的需求，在充分沟通的前提下，制订了《项目方案书》技术实现方案，明确了技术实现的主体，以保证技术需求能够得到有效满足。信息部与软件供应商在编写完技术实现方案后，组织包括各业务部门在内的所有相关部门进行了评审，制造工程部、采购物流部、销售市场部等相关部门对方案进行了确认。通过对业务流程及员工职责的梳理分析，信息部和人力行政部在经过讨论研究后，确定使用PPS生产计划排程系统，提高企业整体的管理效率。项目组对系统架构进行梳理，对关键业务通过业务流程、数据对象、原型展示等角度进一步分析，由项目经理向公司项目组成员及最高管理者进行汇报，最后由最高管理者批准并开展实施。在系统试投入运行稳定后到目前逐步按照公司经营的业务流程及订单交付快速高效，达成了基于PPS系统的智能排产能力。
PPS生产计划排程系统总体功能
主生产计划模块----生产投入排程----生产在线品管控------生产出片计划管控-----后道工厂生产计划
PPS 中的业务规则：-工厂按Technology、天总计固定产能、每日投入平均；每日产出平均、按技术平台投入平均；产出平均、销售区域产能配额、产能技术组合、客户优先级
产品批次优先级、已承诺订单交期、瓶颈机台，机台维修等……
用于优化排程结果的业务规则众多且有些互相冲突。需要用户不断优化调整、灵活试算。操作人员对规则配置要可控。
项目范围确认、需求确认、生产投入排程UAT确认、培训记录
PPS 里程碑计划-四大模块实施 （MPS，WS，WIP&WO）
项目组对开发过程中的数据接口标准进行严格要求，每个接口有《接口开发规格书》，确保信息系统数据标准化。项目通过拟定关键节点评审、里程碑验收等方式进行质量控制和进度管理，确保技术获取的有效性。通过在用户验收测试前对关键用户培训，由关键用户负责编写《生产计划排程PPS系统操作手册》，并对最终用户开展上线前的系统培训。项目完成后已组织包括相关业务部门在内的相关人员进行了验收。项目组将项目文档、资料等归档到知识库，在公司范围内共享，确保技术知识向应用主体转移。
通过项目工作计划、项目例会、项目周会、项目周报、部门经理会议等方式对技术实现过程进行监督和控制；每周信息部召开部门会议对项目成果进行汇报，每月经理级会议对项目整体进度进行把控。实施过程中对风险进行了预估，尽量规避风险，对过程中出现的问题，及时处理并形成《项目问题管制表》，并跟踪解决相关问题。 
匹配和规范
项目中：使用SVN文档库站点管理项目文档:准备阶段：方案调研：需求收集、市场方案调研、可行性分析；立项审批：公司投资委员会审批；需求分析阶段：需求分析文档：业务责任人和关键用户签字确认；实现阶段：设计开发说明书；项目计划；项目每周报告；进度和问题追踪；测试阶段：集成测试、UAT用户验收测试：测试计划和问题追踪；上线准备：用户手册，用户培训，数据准备、上线技术支持
问题记录和追踪；项目关闭。
数据开发利用
公司为了确保新型能力建设，稳定获取预期目标，策划编制《新型能力实施与运行管理程序》，来规范两化融合实施过程数据开发利用的工作管理机制，公司按照程序规定制定了《数据开发利用方案》，方案得到了相关职能部门代表的确认，最后由管理者代表批准。
通过PPS系统上线，订单的全过程数据记录被完整的保存在系统中，统计订单交付准时率，机台利用率，订单响应时间等数据快捷方便，可以以报表的形式予以展现，当出现某个阶段指标不理想时，可以通过分析图表如柱状图、历史曲线图等准确的找到原因并采取改进措施。
为了发挥数据对两化融合活动的支持性作用，将其转化为企业所需的信息以提炼为企业的有用的资产，更好的为提升企业管理水平提供帮助。公司建立了数据开发利用机制，由信息中心及相关使用部门对系统数据进行采集、加工、分析，获取对经营决策有利或者过程改善的数据，并对数据来源和授权管理进行把控，为公司持续获取新型能力提供支撑。 
在信息部的组织下，公司采取例会、月报等适当方式以及里程碑评审等监视与测量手段，跟踪和控制计划的执行情况、积极收集应用成效及相关方反馈等动态信息，确保数据开发利用方案得到有效实施。在推进计划前，通过对风险点的识别和控制，通过试运行等方式有效的规避和控制了相关风险。
运行维护
为保障公司信息化系统正常运行。公司建立了系统软件、应用软件管理规定、硬件系统日常维护工作流程、软件系统日常维护工作。信息部门围绕日常运行、预防性维护、故障处理、信息安全、应急响应等方面不断完善运行维护机制和制度。针对不同层次、不同重要性等级开展分层、分级管理。适宜时，公司充分应用信息技术手段，实时动态采集、监视运行维护的相关数据和信息，并且定期巡视与记录，对运行维护过程开展统计分析，不断提高预防性运行维护水平，以确保技术系统在适合的环境下持续稳定可靠。

4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
公司实施两化融合管理体系以来，以文件化和制度化的方式保障企业两化融合工作，确保得到战略层面的资源匹配和关注度；建立从战略到信息化管控落地的监视与测量、绩效评价指标体系，能够实施监控企业两化融合建设进展以及绩效情况，确保企业两化融合管理体系切实有效的运转起来，并提供持续改进的框架，帮助我司源源不断的获取企业可持续发展所需的新型能力。    
我公司推行两化融合管理体系不只是一个流程优化、组织创新、业务转型的改变，而是发展理念从技术导向向管理变革、组织优化、战略管控转变，发展目标从技术应用向能力提升转变，运行模式从传统的粗放模式向以数据驱动为核心的精细化模式转变，推进主体从信息化部门向全员参与转变，全面提升我司的核心竞争力。
两化融合管理体系帮助指导公司依据自身战略需求，规范的建立新型能力，确保两化融合相关过程持续受控。指导规范公司开展两化融合工作过程中做好基础保障、人才保障、资金投入、设备设施等管理工作，有效引导和帮助企业以融合和创新的理念方式推进两化融合，两化融合管理体系是全面推动公司转型升级的重要抓手。提升管理能力：通过开展两化融合工作，公司通过对生产管理和研发设计的业务流程数字化；以流程为主导，进行流程标准化，对制造过程中的重要节点量化；实现制造数据的数字化传递，形成公司的数字资产；逐步形成完整的过程数字化管理模式，进而提升管理能力。