一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设
1.企业简介和发展介绍
中国核工业第五建设有限公司（以下简称：公司），隶属于中央直属的中国核工业集团公司，是中国核工业建设股份有限公司的重要成员单位，公司组建于1964年，以国防工程，核工程、核电工程和工业与民用建筑安装工程业务为主的具有建筑、安装总承包资质的大型综合性建筑安装企业。在核电工程领域，是我国唯一一家具有核电站核岛、常规岛、BOP公用建筑全场安装施工业绩的企业，也是国目前唯一具有核电站核岛、常规岛施工总承包业绩的企业。 
在非核工程领域，具备土建、安装施工总承包的能力，特别是在天然气工程领域具有独特优势--具备EPC总承包能力。公司承建了上海石化一、二、三、四期工程，中国第一套神化煤直接液化工程和上海洋山港20万立方米的LNG低温罐储运工程等各类重大工程。目前，公司承担了国内LNG低温罐建安市场近60%的份额。 
在保持传统优势同时，公司紧跟国家政策，抓住国有企业深化改革的历史机遇，在经营模式、商业模式方面探索实践，积极拓展城镇基础设施、交通基础设施、城市综合管廊、海绵城市、清洁能源、环保、水务等业务领域。
公司一贯重视企业自身的信息化与业务发展的充分融合，围绕着企业战略发展目标的实现，积极推动“两化融合”各项工作，支撑企业业务与经营的发展。
公司依据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》国家标准（GB/T 23020-2013）的要求，进行两化融合自评估，评估总分为56.69，处于集成提升阶段，在全国企业中高于75.04%的企业。其中，基础建设指标得分76.80分，单项应用指标得分54.90分，综合集成指标得分51.50分，协同与创新指标得分42.00分，竞争力指标得分27.73分，经济和社会效益指标得分39.55分。
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
公司成立两化融合贯标工作领导小组和工作小组，由公司党委书记、董事长担任领导小组组长，领导班子为领导小组组员，公司副总经理兼总工程师担任工作组组长，各部门负责人组成工作小组推进贯标工作的顺利进行。聘请外部专家和组织内部学习标准规范，通过体系策划将《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准与公司战略、业务、管理体制相融合，编制公司的两化融合管理体系文件30份（新建文件10份，引用修订文件20份），于2018年3月21日经最高管理者批准发布，公司两化融合管理体系开始运行。
公司根据《公司“十三五”》发展思路，按照《两化融合管理手册》要求的执行可持续竞争优势需求识别和确定，对新型能力的获得和实施的方法进行明确。
公司可持续竞争优势由管理者代表组织利用SWOT等分析工具，结合宏观经济形势对公司的战略目标进行了内外部的优势与机会、所面临的劣势与威胁等分析，识别和确定了公司发展战略相匹配的可持续竞争优势。聘请了经验丰富的咨询公司协助公司建设两化融合管理体系。公司发布了《公司两化融合管理体系贯标策划方案》，规定领导小组和工作小组在贯标中的职责，拟定了贯标进程、时间节点，责任单位，包含了项目启动，调研评估、体系文件策划、体系文件编制、内审、管理评审各个贯标阶段。
3.企业推进两化深度融合的需求分析
公司的战略规划和发展目标：
公司定位于成为“国内领先，国际知名的工程公司”的发展定位，制定了“一个核心、两个转变、三个阶段、四类业务”的总体战略布局。切实贯彻国家“十三五”时期“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。 
（一）企业使命
铸造精品工程、拓展幸福空间
公司担负着建设安全、高质量核业务项目的国家重任，担负着建设优质民用工程项目的社会重任，同时肩负着为公司员工创造广阔事业平台、美好工作环境、幸福生活未来的企业责任。
（二）企业愿景
国内领先，国际知名的工程公司
持续发挥企业在核电工程、石油化工、煤化工和LNG领域建设方面独特的竞争优势，全面掌握先进的工艺技术，全面提升工程质量，铸造精品工程，赢得良好信誉，保持企业在国内品牌、市场份额、建造技术等方面的领先水平。紧抓“一带一路”发展机遇，立足国内市场，积极拓展国际市场，在国际工程市场树立企业品牌和良好信誉。通过不断完善服务内容、优化服务模式，打造高效、优质的业务平台，实施项目精细化管理，在核电建造领域成为质量领先、效率领先，在非核领域成为成本领先、技术领先、服务领先的工程公司。
（三）总体战略
一二三四战略:一个核心、两个转变、三个阶段、四类业务。
一个核心。以核业务为核心，包括核工程、核电工程。
两个转变。在集团公司全面深化改革实施方案指导下转变商业模式与管理方式。
三个阶段。公司在“十三五”期间要依据每个阶段不同工作重点，结合深化改革实施方案，有所选择、有所侧重。
四类业务。“十三五”期间，公司将改变以安装为主的单一施工业务，布局工程建设服务、投建工程服务、材料设备服务、海外综合服务四类业务布局四类业务既可以拓展服务范围，打造服务平台，提高专业能力，提升竞争优势，为客户提供更加专业的服务，又可以在一定程度上减轻“十三五”前期核电业务分布不均衡，石化安装业务量不断减少给公司经济增长带来的压力，保证公司实现持续发展。
（五）战略目标
深化改革目标。“十三五”期间，公司将在集团公司、股份公司指导下，深入贯彻国有企业改革指导意见，加强供给侧结构性改革，积极探索从制度性改革与业务改革两个方面入手，用经营机制创新，推动公司快速发展、推进改革顺利实施，抢抓国企改革“窗口期”的战略机遇。
业绩目标。2020年末公司实现营业收入100亿元，实现利润总额4.2亿元。
管理目标。一是建立科学的战略引领模式。公司建立由业务规划制定、细分领域拓展、盈利模式设计、管理方式选择、人力资源配置等环节组成的战略引领模式，优化资源配置，调整权限设置，发挥战略规划对公司发展的引领作用。二是建立完善的业务管理平台。公司将加强事业部平台建设，发挥事业部在资源统筹、项目管理、运营分析等方面的重要作用，强化事业部在人才、资金、信息等关键资源的集中调配优势，总结提炼项目实施经验，实现项目管理标准化、流程化、信息化。三是建立系统的人才培养体系。公司将完善现有人才培养制度，形成系统的人才培养体系，包括培养制度建立、培训师资储备、培训课程制定等重要内容。对高级经营人才、技能人才、技术人才,设计针对性的培养方案，保证人才供应质量。四是建立高效的信息化管理平台。公司将对运营管理、成本管理、市场营销等重要职能加强信息化建设，充分发挥对战略实施的支撑作用。优化核电项目、非核项目、综合管理等信息平台功能，确保公司经营信息及时准确，提升管理决策的准确性。
可持续竞争优势的需求
（一）核电数字化建造优势需求
通过数字化建造进一步提升核电项目成本精细化管控能力。加强核电项目的运维管控，继续积极推进进度管理平台与ENPower、 APP的数据交换，点数在ENPower中自动计算并释放，形成有效的动态计划联动体系，发挥事业部进度平台作用。严格执行项目成本管理办法，强化成本管理过程中的四算对比分析，进一步提升项目成本精细化控制能力；制定并实时更新核电项目全周期成本计划，对成本进行全周期的趋势分析，对成本偏差做到事前预防、事后分析整改，全方位、全要素对项目成本进行管控；继续推动核电项目完成各专业内部定额的编制工作，为BIM-5D应用，项目施工成本精准评测奠定基础。
（二）多项目管控的优势需求
发挥核电建造优势，避免能源发展规划“三去一降”多家煤电建安企业参与核电建设竞争的威胁，建立一套集约化管控、规范化管控、标准化管控的多项目群堆管理信息系统，实现项目间的沟通与协调以及企业资源的合理分配，提高工程质量与效率，保证项目进度，快速培养管理人员和技术人员，实现项目建造的快速复制，从而达到资源节约，成本降低，效率提高的目的。
（三）经营智能决策分析的优势需求
以战略目标为依据制定经营计划，将战略发展与经营活动有机结合，建立战略管控数据中心。全面统计市场开发、工程管理、成本管理、市场营销、财务管理等重要职能的运营数据，掌握各类项目执行真实情况，定期智能分析业务发展健康程度，客观评价项目执行效果，监控项目实施风险，定期开展战略规划、经营计划等执行情况评审制定纠偏措施及结合市场形势制定开发策略。
（四）投建一体化的优势需求
充分依托集团财务公司，利用多渠道多方式的融资创新提升融资能力。在商业银行融资的基础上，逐步尝试股权、债券、租赁等融资方式，扩展基金、信托、私募等融资渠道。改变资金使用渠道单一的现状，充分发挥金融对工程建设业务的拉动效应，突破公司现有业务范围，紧跟社会发展趋势，积极拓展新的细分领域，增加公司新的经济增长点。
（五）全产业链综合服务优势需求
从顶层设计入手，创造性地引入了“投建营”产业链一体化模式。通过采用投资开发、海外融资、工程建设、运营管理“四位一体”发展模式，打通从投资、融资、建设管理到运营整条产业链，实现对项目全生命周期、全产业链的掌控。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
公司根据评估规范，围绕评估要素，进行了水平与能力评估和效能与效益评估；同时，根据公司“十三五”发展规划目标，结合宏观经济形势进行了分析。通过内外部环境分析，充分获取了可持续竞争优势需求和信息化环境下需要打造的新型能。由管理者代表组织，规划运营部协助，各部门负责人，根据所识别的可持续竞争优势需求、考虑能力需打造的阶段性和递进性及其有效支撑预期的可持续竞争优势获取的系统性、结合公司的业务需求和目标，讨论并确定公司信息化环境下的新型能力需求。最终，根据识别的系统性的新型能力需求，形成两化融合可持续竞争优势需求与新型能力体系框架。
核电集群项目集成管理能力（省略）
打造核电集群项目集成管理能力，建立一套集约化管控、规范化管控、标准化管控的多项目群堆管理信息系统，实现项目间的沟通与协调以及企业资源的合理分配，提高工程质量与效率，保证项目进度，快速培养管理人员和技术人员，实现核电项目建造的快速复制，提高项目精细化管理水平、加快项目标准化管理建设，提高项目管理效率。
资源集中共享与协同运营能力
建立以战略发展为导向的运营管理体系，覆盖项目业务管理与职能管理，全面统计工程管理、成本管理、市场营销、财务管理等重要职能的运营数据，掌握各类项目执行真实情况，定期分析业务发展健康程度，客观评价项目执行效果，监控项目实施风险。整合人力资源、集中采购、财务共享等管理职能运营数据，定期分析各项各项指标、经营计划执行情况，全面实现公司业务 “纵向到底，横向到边的”协同运营管理。
投建一体化协同管理能力
积极面对PPP系列政策新规的挑战威胁和投建一体化业务全流程服务水平不足，创造项目能力不强的弱势，公司将按照产融结合的业务战略发展方向，利用金融服务创新，充分发挥金融对工程建设业务的拉动效应，并按照不同标准评价各类型项目，以保证投资安全和资金使用效率最大化，搭建多元融资平台，创新产融结合方式打造公司投建一体化协同管理能力。
基于BIM云技术智能建造能力
建立BIM技术与云计算技术结合的工程智能建造云平台是将BIM应用与云计算技术从台式电脑的束缚中解脱出来，实现项目团队所有人之间的无障碍沟通，创新工作模式，提高工作效率。
公司建立基于BIM云技术的智能建造云平台，利用云平台，实现项目过程人、机、料、法、环等要素数据采集、智能的数据挖掘和分析与预警管控，积累企业数据资产。总部或分（子）公司、指挥部，实现所属项目实时在线监管，动态管理项目施工过程。
核电建设全生命周期协同创新能力
围绕核电项目全周期，以信息化手段实现公司对项目各阶段重点业务管控和数据存储，将业务流程标准化，及时收集项目全周期的过程数据，其包括商务数据、财务数据、生产数据。同时以目标管理为核心，通过对项目全周期管理过程运营数据的动态管理，整合项目运营的各类数据和信息，实现多维度统计分析和比较为经营管理人员提供各类所需的决策支持，及时发现项目运营过程中的问题方向，为深入问题分析指明方向，助推企业协同创新发展。
营销服务一体的产业链协同能力
以工程工程项目为支撑打造多渠道模式统一营销服务管理体系。整合线上与线下交易模式，覆盖经营管理应用各个方面。统一营销服务管理能有效掌控经营情况，敏捷捕捉客户需求，快速响应市场变化，规避经营风险；以市场为导向，优化部署营销资源，协同产销、供应与服务，构建敏捷的经营管理平台，整合企业上下游产业链资源，共享数据与服务，引领市场需求发展的能力。

结合国家、行业相关规划和公司业务现状，综合考虑核电建造群堆管理和数据分析协同运营需求，明确现阶段打造覆盖公司“一横一纵”的核电集群项目集成管理能力和资源集中共享与协同运营能力。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
公司针对整体能力体系的规划及当前信息技术应用和开发的情况，确定了新型能力打造具体的，可测量的，可实现的且有时间要求的两化目标指标，制定并发布了《两化融合能力建设整体规划方案》，并通过两化融合工作小组审议通过并由管理者代表签发。同时发布两个新型能力的策划和打造的实施方案。
资源集中共享与协同运营能力实施方案策划： 
公司切实贯彻国家“十三五”时期“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，深刻把握国家产业转型升级关键时期的特点，认真落实党和国家关于深化国有企业改革的政策方针，以转变发展方式、提升发展质量为主线，深化改革、优化结构、强化基础、控制风险，发挥战略引领力，打造竞争新优势，实现跨越式发展。依据企业战略和两化融合方针，为推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的“基于工程项目运营数据决策分析的能力建设”获得企业的可持续竞争优势。
根据公司“十三五”发展规划，2018年，公司位于提升发展期，是实现公司“十三五”发展规划目标的关键时期。围绕数据集成、技术标准应用、业务流程优化、组织机构优化等要素对相同或相似类型项目总结提炼、互动创新和持续改进，提炼项目管理良好实践。各单位要根据本单位业务范围和特点、结合不同项目类型和承包模式，总结经验，形成成果。以提升项目效益、降低管理成本为根本，做实项目管理。事业部、专业化分公司作为运营和利润中心，必须以公司管理体系为基础，围绕市场、客户和项目需求，强体系、补短板、提能力。
业务流程优化的需求：公司按照三级管理模式建立架构，即公司总部、事业部与专业分公司、区域分公司/项目部，通过对各类业务流程需求进行归纳分析，并结合各类标准规范、程序文件、法律法规，建立业务流程。
组织结构优化的需求:重新规划总部、事业部、区域公司管理职能，进行三级管理定位，总部定位为公司的战略中心、投资中心、财务中心、资源中心，对业务的指导与监督职责；二级生产经营单位总部管理平台定位为运营中心、利润中心；二级单位下属的区域分公司侧重市场开发和项目监管的职能。项目部定位为成本控制中心，承担进度计划控制、成本控制、技术管理、质量管理、安全管理等职能。
技术实现的需求：利用人力资源管理信息系统平台，统一核算标准、核算流程，建立集中采购平台，合同的信息化管理，结合“互联网+”理念，服务于公司项目管理，实现成本、进度、结算的全过程管控。
数据开发利用的需求：围绕项目（合同）全周期的产值计划、总成本计划、收入计划和年度生产经营考核目标，挖掘其他业务相关数据，整合项目运营的各类数据和信息，实现多维度统计分析和比较为经营管理人员提供各类所需的决策支持，及时发现项目运营过程中的问题方向，为深入问题分析指明方向，并有针对性的制定纠偏措施。
新型能力及其目标：
通过对组织机构与业务流程优化，实现业务流程信息化，收集存储项目运营数据。
通过集中采购平台，缩短采购周期，提高采购效率。
建立分析模型，实现项目对各业务板块数据的整合，实现对项目重点经营指标的监控、预警。
通过市场开发和实施过程中客户关系管理和提醒，统计分析项目各阶段存在的主要问题和服务效果，提升顾客满意度。
新型能力名称 量化指标 指标说明
资源集中共享与协同运营能力 业务流程信息化 （业务流程信息化数量/所有业务流程数量）*100%
缩短采购周期 缩短采购周期：（原采购周期-现采购周期）/原采购周期
利润总额同比增长 （当期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}*100%
决策分析模型数量 决策分析模型运用总数量
顾客满意度 回收调查问卷的客户服务满意度总和/回收调查问卷的客户数量
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
资源集中共享与协同运营能力
业务流程与组织结构优化
公司按照三级管理模式建立架构，即公司总部、事业部与专业分公司、区域分公司/项目部，通过对各类业务流程需求进行归纳分析，并结合各类标准规范、程序文件、法律法规，建立业务流程。
重新规划总部、事业部、区域公司管理职能，进行三级管理定位，总部定位为公司的战略中心、投资中心、财务中心、资源中心，承担战略规划、运营管控、风险防控、文化建设、资源协调等关键管理职能以及对业务的指导与监督职责；二级生产经营单位总部管理平台定位为运营中心、利润中心；二级单位下属的区域分公司侧重市场开发和项目监管的职能。项目部定位为成本控制中心，承担进度计划控制、成本控制、技术管理、质量管理、安全管理等职能。
技术实现
相关业务部门确定各管理线条需求范围，确定项目详细的业务需求，开展业务需求分析，论证技术路线。经过需求分析、总体设计、详细设计、需求交底、编码和单元测试、集成测试、系统测试、运行支持等多个环节，通过共同开发、外购等方式，完成技术实现工作。
人力资源管理、财务管理、合同管理通过用友的 UAP平台开发，集中采购采购广联达系统，通过接口开发实现异构系统的信息集成。
数据开发利用
根据公司战略规划业务、管理等目标分解建立战略控制目标，同时结合集团公司任期考核及年度责任考核目标，形成公司经营决策控制预警和年度目标完成情况，分析公司整体经营生产情况。
利用信息系统整合项目运营的人力、财务、采购、成本、计划等业务数据和信息，实现数据互联互通，建立管理业务数据、单项数据对比等多维度统计分析和比较，为经营管理人员提供各类所需的决策支持，及时发现项目运营过程中的问题方向，为深入问题分析指明方向，并有针对性的制定纠偏措施。并且实现公司人力、财务、采购、成本、计划等数据资源的集中存储和共享，并以项目为基础，进行数据的统计与分析，综合公司各事业部、专业化分公司各项目运营数据，进行公司总体经营情况的分析与判断。
匹配与规范
当平台建设基本完成，相关条件成熟后，系统开始试运行，测试过程中，明确系统设置条件，建立操作手册、建立问题反馈解决机制、逐步优化系统及业务流程，具备应用条件后系统进行运维阶段；在系统测试及运维阶段组织相关业务人员进行培训并形成培训备忘录，系统试运行稳定后予以验收。
业务上线后，会同相关部门共同编制系统运维管理规定，同时调整相关业务流程涉及的文件，保证系统运行和业务流程的匹配、融合、整体一致。同时由职能部门调整组织结构及职能文件、调整岗位职责、人员编制、必要时调整薪酬等。 对于重大的岗位及人员调整，事先进行风险评估，制定风险控制和应急预案，有效预防冲突和处理。
运行控制
系统上线运行后，各职能部门对业务修改的业务流程的执行效果的持续跟踪，并不断完善，以形成一套真正符合公司需求、完整有效的制度与标准，为新型能力成效的实现及能力提升提供基础。
平台系统由专人负责日常维护，后期优化，通过mantis系统问题处理平台统一登记、分派、解决、反馈问题，并通过系统建设双周例会的机制，定期的讨论处理平台建设过程的重大疑难问题。
实施成效
公司财务共享服务平台的建立提升了公司的财务监控能力，降低财务风险；通过不断的优化业务流程，提升业务与财务的集成度；通过电子发票、OCR、移动应用手段等集成建立企业数据中心，为公司数据分析奠定了基础。
人力资源系统的建立规范了日常人事管理工作；通过对人员信息实时动态管理，使项目运营管理中的人员调整更方便、有效；利用考勤系统、员工自助、干部系统等辅助系统全面的拓展了人力资源管理系统业务范围，为公司数据分析提供了有力保障。
集中采购平台是结合了微信+BS架构建立于公有云之上了的互联网平台，该平台的应用实现了公司采购业务整合，并建立采购业务全操作细节留痕的查询体系，缩短了项目建设过程中的物项采购业务周期、提升采购效率；建立了标准的供应商、物项价格信息管理库，规范的数据采集、汇总机制，为公司项目运营数据分析奠定了基础。
运营管理系统的建立通过市场开发管理、主合同管理、施工立项、项目完工管理、决策分析管理等项目运营构成全生命周期管理模块建立，为后续建立项目地图、市场动态分析、生产运营数据统计等工程项目运营数据分析提供了保障。
新型能力名称 量化指标 指标解释 本年末指标目标值 当前指标实际值 上年末指标的实际值 指标计算单位
资源集中共享与协同运营能力 物资集中采购率 （上线集中采购金额/上线全部采购金额）*100% 65 70 27.76 %
业务流程信息化 （业务流程信息化数量/所有业务流程数量）*100% ≥90% 60% 50% %
缩短采购周期 缩短采购周期：（原采购周期-现采购周期）/原采购周期 ≤38 39 39 工作日
利润总额同比增长 {（当期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}*100% ≥5% 3.7% 4% %
决策分析模型 现有分析模型+新增分析模型（个） ≥50 30 10 个
顾客满意度 客户服务满意度总和/客户数量 ≥91 90 90 %