一、企业贯标基本信息
1.企业简介和发展介绍
上海华谊（集团）公司（以下简“华谊集团”或“集团”）是一家大型国有企业，主要从事能源化工、绿色轮胎、先进材料、精细化工和化工服务等五大核心业务，并已初步形成“制造+服务”双核驱动的业务发展模式，以及覆盖“基础化学品、精细化学品、先进材料和面向终端客户产品”的上下游产业链一体化发展体系。
华谊集团实行总部决策中心，五大业务板块利润中心，各生产单元成本中心的管控模式，实现集团总部的统一管理，持续推进公司五大业务板块的一体化发展。其中，能源化工业务主要产品包括甲醇、醋酸等基础化学品和清洁能源产品，广泛应用于医药、农业、建筑、纺织和新能源汽车等领域，是国内领先的洁净煤综合利用公司；绿色轮胎业务主要产品包括载重胎、乘用胎等，产品广泛应用于卡车、客车、乘用车以及采矿和农业车辆等领域，并为众多汽车制造厂提供原厂配套；先进材料业务主要产品包括丙烯酸及酯等，产品广泛应用于涂料、胶黏剂、合成橡胶、水处理以及卫生用品等领域；精细化工业务主要产品包括工业涂料、颜料等，产品广泛应用于家电、汽车、高铁、航空航天、海洋工程、建筑、医药、食品、化妆品等领域；化工服务业务主要包括化工贸易、物流、信息技术等，为化工主业提供相应的配套物流、投资、信息化服务等。

图 五大核心业务
近年来，华谊集团通过加强专业平台建设，加快“一个华谊，全国业务，海外发展”业务布局，推动公司“高端发展、跨市发展、创新发展、绿色发展、一体化发展”。

图 五大发展理念
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
2013 年前，集团已经应用了信息门户和公文流转系统，财务管理系统，专利管理系统，重大工程项目管理系统，但各个应用系统都是孤立的、封闭的，缺乏系统性。如财务系统主要使用3 个软件，但每个都是孤立的，只能通过手工导入导出的方式进行数据交换。同时，集团的信息化建设仍处于分散建设模式，由各二级企业分头投资建设各自的信息系统，各系统只能支持二级公司的企业管理目标，不能形成合力，对于集团管理方式上形成了多套语言、多种版本、多种架构、多种途径的“四多”乱象，缺乏统一的规划和实施计划。
2013 年，集团开始策划集团一体化管控模式，提出“建成一个平台，实现两个集成，完善三个体系，建设十个重大系统，推进五大业务专业应用”的目标。推进BPC（集团全面预算系统）、BO（全面预算分析）、集团ERP 系统、TMS（集团资金集中系统）、ATOM（财务公司核心系统）以及其他配套系统的建设，全面开启了集团从单向应用，分散建设到综合集团集中管控的信息化建设模式。推进集团的一体化管理，全面实现“一个华谊，全国业务”的发展布局。

图 两化融合建设历程
目前集团目前完成了以ERP 为核心的集团经营管控统一平台建设，实现总部和二级公司系统的集中集成，完成了人力资源、门径、工程平台、全面预算、资金集中、合同管理、供应商管理、生产运行监控与应急联动、数据仓库与管理驾驶舱1.0、ERP 等10 个重大系统建设，推进房产、轮胎、金融、工程服务、信息服务、贸易等五大专业业务应用，打造了全新的信息化组织和管理体系、信息安全体系和信息标准化体系。
两化融合管理的总体现状和水平
上海华谊（集团）公司2017年5月两化融合评估问卷得分为81.76分，水平处于集成提升阶段。通过近一年的实施与运行，于2018年3月15日再次进行测评，两化融合评估得分82.13分，水平处于集成提升阶段，两化融合得分有所提升，其中基础建设指标得分86.85分，单项应用指标得分86.09分，综合集成指标得分65.87分，协同与创新指标得分80.00分，竞争力指标得分87.44分，经济和社会效益指标得分89.72分。

图 两化融合评估情况
两化融合贯标情况
集团两化融合管理体系贯标于 2017 年5 月开始启动，并与5 月25 日召开启动会，经过各相关部门调研和评估，确定了新型能力及其目标草案、体系文件框架，并实施相关文件编制与修订工作，并于2018 年1 月1 日起发布实施两化融合管理体系文件，3 月29-30 日完成内部审核的实施，共开具一个不符合项和一个建议项，并已根据体系要求完成整改、关闭不符合项并完成不符合项整改报告。
同时根据管理评审要求以及内审的结果，于2018 年4 月27 日由王霞总裁主持了召开了两化融合管理评审会议，形成管理评审报告，明确要求公司结合当前集团“一个华谊、全国业务、国际发展”的要求，依据集团“智能制造、价值增长、效益提升、海外发展的战略目标要求，持续推进公司信息化环境下新型能力的打造，获取可持续竞争优势。持续吸取两化融合管理体系要求的精髓，将集团战略规划、信息化规划以及其他专项规划充分结合可持续竞争优势需求和新型能力的打造需求实施定位，为下一步“数智华谊”建设启动重要推进作用。

图 两化融合贯标历程
3.推进两化深度融合的需求分析
1）集团的发展战略
2015 年，公司根据转型发展升级版的目标要求，完成了“十三五”规划编制，通过重点研究行业趋势、发展规律、新技术新领域、重点新兴市场、国家战略等课题，确定了“智能制造、价值增长、效益提升、海外发展”战略方针，明确了加快发展智能制造，推进基于大数据的“制造+服务”的“双核驱动”业务发展模式，加快发展“能源化工、绿色轮胎、先进材料、精细化工、化工服务”五大产业业务，并不断培育新的核心业务，同时不断加快发展化工服务业，支撑“一个华谊，全国业务，海外发展”战略实施。
发展愿景：打造具有国际竞争力和影响力的化工企业集团，成为社会需要、受人尊重的公司。
发展理念：绿色化工、美好生活。
发展原则：高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展、绿色发展。
价值观：知行合一、常德不离。
战略方针：智能制造、价值增长、效益提升、海外发展。
战略目标：到2020 年营业收入达到800 亿元，力争实现1000 亿元，一批核心产品市场占有率在国内处于领先地位，跻身中国化工行业前三位，跻身中国制造业50 强和全球化工50 强。
战略举措：
一是公司将积极推进生产自动化、管理信息化、商务智能化，探索和发展智能产品、智能服务、智能制造等新业态、新模式，形成公司“制造+互联网”的智能制造体系，支持公司的运营提质增效和升级，提升公司核心竞争力。
二是公司将以市场需求为导向，通过管理创新、技术创新、运营提升等综合举措推进企业价值持续增长，持续优化业务组合；继续加快发展五大业务，做强做优做大现有核心产品，同时积极推动产品链向下游延伸，提升差异化发展水平；加强新业务领域的研究，培育新的核心业务，加快向高性能、高附加值、高增长型产品领域转型。
三是公司将重点推进精益运营，提升运营效益，实现运营和成本管理达到世界先进化工企业水准，推进卓越采购、卓越销售，供应链管理优化，实现由“产品提供者”向“市场组织者”转型，完善以市场为导向的营销销售模式，追求更有质量、更有效益的发展。
四是公司将重点推进一体化基地建设和海外布局，更加积极关注海外发展机遇，特别是要抓住“一带一路”等机遇，加强与跨国企业的合作，以兼并收购重组为重要手段，瞄准资源、技术、市场等要素重点投资，提升在世界范围内配置资源的能力。
五是公司将进一步推进改革，完善管理制度体系，按照“精简、扁平、高效”以及“流程简单、管理简化、过程高效”的原则，完善组织架构，深化“业务单元+职能部门”矩阵式管理模式，加快机制创新和探索一流人才队伍的建设，打造高效组织能力。
六是公司将借鉴先进企业的成功经验，坚持“一体化”理念和推进“阳光华谊”建设，在培育安全文化、品牌文化、责任文化的基础上，进一步完善构建企业文化体系。
2）与战略一致的差异化可持续竞争优势需求
集团将可持续竞争优势需求的识别和确定过程纳入到公司《战略规划管理办法》中实施管理，通过集团五年总体规划，分析国内外发展环境、行业发展趋势，集团核心竞争力，总结集团竞争优势和劣势，面临的机遇和挑战，明确集团未来五年的可持续竞争优势需求。同时，通过五年滚动滚花，重点分析上一年度的市场动态，以及对标分析，滚动更新供需预测、发展趋势、面临的机遇和挑战，对照五年总体规划目标，开展偏差分析，有针对性的提出应对措施，必要时，调整集团可持续将竞争优势需求。集团五年总体规划经集团总裁办公会（党政联席会）及战略委员会审议通过后，通报集团董事会审议批准。集团五年滚动规划经集团总裁办公会（党政联席会）审议确认。
（1）SWOT分析


（2）识别的可持续竞争优势需求
针对集团十三五期间提出“高端发展、创新发展、一体化发展、跨市发展、绿色发展“的五大发展指导思想和”智能制造、价值增长、效益提升、海外发展”的十六字发展方针。结合内外部发展环境现状，以及对精益运营、智能制造、产业链一体化的需求。集团识别出逐步打造的可持续竞争优势需求包括：
1）一体化发展优势
华谊集团将打造形成“基础化工产品（包括甲醇、醋酸、合成气等产品）——中下游化工原辅材料产品（包括丙烯酸及酯等产品）——下游精细化工产品、新材料（包括涂料、农药及中间体、高吸水性树脂等产品）——终端客户产品（包括轮胎、香皂、洗衣液等产品）”的产业链一体化发展体系，强化集团一体化管控模式。
十三五期间，公司将深化管理变革，创造价值增长。将深化组织模式及管理变革，按照精简、协同、高效的原则，从创造价值的角度出发，进一步优化集团总部、二级公司、三级公司的战略定位，公司总部向“战略型、服务型、指导型、创造价值”转型，根据“控制型”和“能力中心型”部门分类，加快总部能力中心建设，支持和服务业务单元的运营和发展；业务单元以利润导向、发展导向为原则，构建“本部+销售公司+技术中心+工厂”体系，着力打造“5+X+1+1”的组织模式，向事业部转型；生产工厂（三级公司）以成本中心为导向，打造“精益运营工厂”，重点聚焦安全环保、运营管理。构架上推行总经理-总监制，实行扁平化管理，实现重心下沉。将华谊集团的标准化、一体化控制落实到企业生产、经营、管理的各个方面，实现集团及各子公司资金、人员、采购、销售等集中管控，完善设备管理KPI 体系，不断加强一体化运营和管控能力，提升精益管理水平，实现降本增效。
2）高效组织与协同创新优势
华谊集团围绕“一张网”、“一朵云”和“一个平台”，打造“三网融合”系统、统一的“云服务”系统和管控一体化信息平台,完善管控体系和一体化指标，辅助集团统一的战略决策、经营分析、管理分析和营运统计，打造高效组织能力和协同创新优势。
十三五期间，在集团管理驾驶舱建设完善的基础上，持续整合各方资源，提升资产效益，打造工业大数据分析平台，充分利用工业大数据进行设备预测预防性维护分析，提高化工设备的可靠性，降低维修维护成本；利用大数据分析提高生产过程优化控制水平，提高产量、降低能耗，使得生产过程更加绿色化；利用客户信息积累，进行市场预测等应用。为进一步提升总部的战略决策、运营管控、资本运作、资源共享、技术创新、综合信息应用能力。
3）绿色发展与精益运营优势
华谊集团在生产运营方面不断提升精益管理水平，并由生产管理向“生产+经营”管理转变，不断提升装置的运行质量，促进工艺优化，推动主要产品单位物耗、能耗明显下降，不断提升集团绿色发展和精益运营优势。
十三五期间，公司提出“智能制造、价值增长、效益提升、海外发展”战略方针，将牢牢把握“一路一带”、“智能制造”、“互联网+”战略等发展机遇，在上海着力打造全球影响力的科创中心的战略指导下，持续加大科研新力度，以智能制造为主，以互联网+为用，全面激活集团的创新基因，培育和巩固核心业务产业链技术优先，做行业发展的先行者与领跑者。积极推进生产自动化、管理信息化、商务智能化，探索和发展智能产品、智能服务、智能制造新业态新模式，形成“制造+互联网”的智能制造体系，打造示范工厂，提高运营水平，支持运营提质增效和升级，提升核心竞争力。
4）产业链协同优势
华谊集团围绕产业链一体化的发展策略，聚焦核心产业链上重点产品研发、生产、采购、销售等业务，谋划三元业务，促进新增长，全面推进集团化、大型化及产业链深度化协同优势。
随着行业集中度的提升和龙头企业实力的增强，集团将继续深化“三元业务”的发展格局。针对优势业务，加强产业链延伸，推进区域协同，提升专业能力，增强市场竞争力，同时，通过新建和并购，继续优化全国业务布局，强化行业地位和行业领先优势；针对新兴业务，加强内部资源整合，推进创新发展，加强产学研合作，提升化工服务平台公司作用，不断寻找合资合作机会，加快新业务发展取得突破；针对海外业务，加强“一带一路”投资机会研究，把握“一带一路”战略契机。促进运营升级，提升现有经营模式，增强集团产品上下游生产之间以及与供应商及客户间的产业链协同关系。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
（1）新型能力需求识别机制
集团建立了《两化融合新型能力策划管理办法》，明确了集团信息化环境下新型能力需求识别和确定过程。由公司副总裁（管理者代表）组织相关职能部门识别或调整拟打造的信息化环境下的新型能力及其目标。并评审拟打造信息化环境下的新型能力是否能有效支撑集团获取预期的可持续竞争优势，确定相关职能部门新型能力目标的设定。并由信息化部结合集团发展战略、可持续竞争优势需求，并依据集团所确定的信息化环境下的新型能力及其目标，组织各相关职能部门编制集团信息化规划，明确新型能力的打造路径。
（2）新型能力体系
在十三五期间，推动“一个华谊，全国业务，海外发展”的产业布局基本形成。加强一体化运营和管控，推进集中采购、集中销售，产品上下游互供，推进同一业务板块各生产基地之间和同一基地内不同业务板块之间的生产调度、公用工程协同，提升一体化发展水平，降低成本，提升竞争力；建设1-2 个 “智能制造示范工厂”，打造卓越运营能力中心，建设7 个模范工厂，实现精益运营管理提升5%。形成了如下所示的新型能力体系。

图 华谊集团新型能力体系框架
（1）集团经营一体化集成管控能力
集团经营一体化集成管控能力是华谊集团推进一体化发展，实现精益管理的要求，进一步优化公司总部、二级公司、三级公司的战略定位，公司总部向“战略型、服务型、指导型、创造价值”转型；业务单元以利润导向、发展导向为原则，向事业部转型；生产工厂（三级公司）以成本中心为导向，打造“精益运营工厂”的一体化发展模式。该能力以ERP 财务、生产、销售、采购、质量为核心的综合集成管理基础上，加速集团统一的全面预算管理与分析、资金集中管理、合同管理、业务流程管理、供应商协同管理，加强公司内部供应链的协同与优化，实现全集团经营一体化集成管控能力。
（2）基于智能制造的绿色发展能力
基于智能制造的绿色发展能力是华谊集团推进智能制造，打造示范工厂，实现智能化生产，提高运营水平的重点智造能力。该能力在总结固化现有精益生产成果的基础上，加快覆盖至各业务板块的主要工厂，通过启动智能制造实践，提高公司整体生产运营水平，加快提升产品质量和劳动生产率，使公司生产运营实现全过程自动感知、自动诊断、自动分析和自主决策、优化执行，降低了生产消耗，优化了装置运行，为推广精益生产和卓越运营提供了可复制的模板及经验。该能力以卓越运营为目标，贯穿生产管理全过程，通过完善生产运营信息平台建设，加快智能MES 系统建设，建立数据实时监测监控体系，提升公司生产运营管理水平；加强公司工厂生产产线的自动化建设，提高各生产线自动化水平，包括机器人技术的采用、自动化物流设施的推广、智能设备的广泛应用，并且加强APC 先进控制、实时优化等控制技术应用，同时为加强装置安全管理，试点采用SIS 平台；加快工厂数字化建设，推广HSE 现场管理、分析实验室数据管理、操作过程数字化管理以及能源管理、设备综合效率管理、产品生命周期管理等信息化应用，实现智能发展、绿色发展。
（3）运营监控与智慧决策能力（2019-2021）
运营监控与智慧决策能力是华谊集团推进大数据运用和智能商务，发挥大数据应用价值的重要智慧决策能力。该能力基于公司现有信息安全体系及基础建设，采用商业智能技术，大数据分析技术，实施管理驾驶舱和工业大数据平台建设。该能力通过持续完善管理驾驶舱完成ERP 监控指标、生产运营管理监控指标和商务智能分析指标的设计，通过业务标准执行的规范性和时效性的动态监控，对于违规和异常情况及时报警，揭示和防范业务运行风险；实现业务数据分析的实时、动态以及追溯能力，提高业务可视化水平；通过商业智能应用，提高绩效考核的科学化和数字化。该能力通过建立华谊化工行业工业大数据平台，整合化工行业各企业信息系统平台，自主采集行业市场信息、生产过程数据、供应链数据、经营管理数据等，运用大数据分析技术进行数据清洗、建模分析挖掘生产和经营过程中各环节的关键指标因素，实现市场预测和动态排产、设备预防性维护、生产优化、安全环保能力提升、供应链优化、产业链协同、高效智慧物流管理等业务功能模块服务，为行业内各企业提供跨企业跨区域的信息共享服务，实现降低成本、提升效益、有效利用资源、快速决策响应。
（4）产业链一体化协同能力
产业链一体化协同能力以上下游产业链一体化发展体系为基础，立足于产业链到价值链转变，提升全产业附加值，创新具有华谊特色的管理模式，推进集团内部以及外部产业链之间的高效协作，积极推进产业链协同一体化的发展模式，推动创新资源、生产能力、市场需求的跨企业集聚与对接，实现设计、供应、制造和服务等环节的网络化协同。
建立新型能力打造计划，如下：

图 新型能力建设计划明确各新型能力的目标。
（1）集团经营一体化集成管控能力
集团经营一体化集成管控能力主要实现了集团对财务、资金和预算管理、销售管理、采购管理、物资管理、项目管理、设备管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、合同管理和供应商管理的一体化集成管控，满足集团经营统一管理的要求。计划到2019 年实现合同审批效率由2017年的14 个工作日降低至6 个工作日，合并报表生产效率从2017 年的8 天降低为6 个工作日，预算执行偏差率降低至5%，物资线上采购占比达到100%，三费占营收比为7.8%，销售业务覆盖率为60%。截止到2017 年底，集团实现合同审批效率为14 个工作日，合并报表生产效率为8 个工作日，预算执行偏差率为10%，物资线上采购占比为0%，三费占营收比为8.1%，销售业务覆盖率为54%。
（2）基于智能制造的绿色发展能力
基于智能制造的绿色发展能通过启动数智华谊实践，加快推进智能制造和精益运营体系建设，提高公司整体生产运营水平，加快提升产品质量和劳动生产率，使公司生产运营实现全过程自动感知、自动诊断、自动分析和自主决策、优化执行，降低了生产消耗，优化装置运行，为集团推广精益生产和卓越运营提供可复制的模板及经验。计划到2020 年建设1-2 个 “智能制造示范工厂”，关键装置自动化、数字化和网络化水平大幅提升，形成集团“制造+互联网”的智能制造体系。打造卓越运营能力中心，建设7 个模范工厂，实现精益运营管理提升5%，主要产品单耗达到行业前三，产品质量在行业中名列前茅。
（3）运营监控与智慧决策能力
运营监控与智慧决策能力充分利用工业大数据进行设备预测预防性维护分析，提高化工设备的可靠性，降低维修维护成本；利用大数据分析提高生产过程优化控制水平，提高产量、降低能耗，使得生产过程更加绿色化；利用客户信息积累，以及公司运营数据的分析，进行市场预测等应用，实现数据的共享与可视化，强化了内部管理决策效率和生产过程监控。计划到2021 年实现大数据分析模型对原材料采购的指导覆盖率达到60%，可实现能源成本降低2%，物流成本降低8%，设备维护成本降低6%。
（4）产业链一体化协同能力
产业链一体化协同能力将实现集团内部和外部信息共享、资源共享、经营成本降低、利润效益最大，促进整条产业链上下游的协同创新和一体化发展体系，完成对产品的全生命周期、全产业链的掌控，有效发挥价值链效应。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
针对集团经营一体化集成管控能力打造需求，为提升集团管控效率、优化运营模式和加强业务能力，全面支撑“双核驱动”的业务转型目标，实现集团管控模式和管控点通过信息化予以落实。集团策划了以ERP 为核心的集团经营管控一体化平台建设，系统地理顺并落实华谊集团对业务板块、业务板块对生产单元的管控要求、管控分工，并优化与管控体系相适应的分层组织架构，再通过业务流程梳理和以ERP 为核心的相关系统实施并进一步固化流程与职责，最终实现集团一体化管控与管理的高效化。满足集团“高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展、绿色发展。”的业务发展战略。对集团五大业务板块及下属生产单元的核心业务进行整合，实现业务板块向利润中心的转变，挖掘主营业务板块的协同效应，提升企业盈利能力和内在价值；将下属生产单元的销售、采购、研发、安全环保等职能上收，推进下属生产单元向成本中心转变。
业务流程现状与需求
华谊集团已经形成了能源化工、先进材料、绿色轮胎、精细化工、化工服务等五大业务板块。由于各业务板块管理的独立性较强，致使集团总部对各业务板块的统一集中管控难度大，流程不统一，无法实现集团对资金、投资、技术、人力资源、合同、采购、销售、绩效、物资与产品等资源的集中监管与控制；同时各业务板块之间的业务协作与资源共享不能够有效实现。
随着华谊集团产业链的延伸，企业规模的增大，如何加强集团管控水平，如何实现集团企业一体化运营，实现集团价值最大化成为集团发展中亟待解决的问题。需要通过对集团总部以及五大业务板块的业务流程进行梳理整合，打通集团总部与五大业务板块，以及板块与板块之间，板块与下属生产基地之间的业务协调，形成产品上下游互供，运营和管控一体化，生产基地联动协同，以及集中采购、集中销售、集中资金、集中考核等管理。有效发挥价值链整合效益，提高集团总部业务运作能力，加强五大业务板块内产业联动。发挥协同效应，打造集团总部共享服务中心和区域公共服务中心，并建立同一层级机构间协同机制；提升风险控制能力，实现集团总部准确把控战略、投资、财务等关键业务条线决策点，控制经营风险，并加强对下属机构的运营监控。
组织结构现状与需求
针对华谊集团的整体业务协同管理机制不健全，各职能条线和业务管理能力不强、各级组织职能与机构管理不规范、管理手段与工具也不完备，这些都制约了集团的快速发展。同时华谊集团正从行政管理机构向市场化企业的转型中，总部价值创造功能待发挥，且业务板块责任主体缺失，无法落实业务发展责任至二级单位，亟待变革。
为了提升集团化管控水平，提高运行效率，需对进团总部及二级公司组织变革，精简组织架构，强化业务发展职能，形成上下高效联动的组织体系。有效落实集团企业的运营管理，明确业务板块业务责任主体和生产单元成本中心定位，加强板块对生产单元的日常运营管理；提升市场反应速度，落实业务运营责任到业务板块，并优化其组织架构，整合营销资源，以快速响应市场需求。
技术实现现状与需求
华谊集团的信息化建设仍处于分散建设模式，由各二级企业分头投资建设各自的信息系统，各系统只能支持二级公司的企业管理目标，不能形成合力，对于集团管理方式上形成了多套语言、多种版本、多种架构、多种途径的“四多”乱象，非常不利于华谊集团战略方针和集团管控成熟度的提升。与集团提出的“高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展、绿色发展”的产业发展指导思想相匹配和“一个华谊，全国业务”的管理目标等一体化管控发展不相符。
所以，需要通过建设集团经营管控一体化平台，采用统一的信息技术实现全集团管理模式的转变。首先通过预算管理BPC、预算分析BO、资金集中管理TMS 和合同管理CLM 等系统实现华谊集团资金集中管理模式的转变，同时通过ERP、业务流程管理BPM、供应商关系管理SRM 等系统的统一管控设计，实现集团各类管控流程统一协同管理模式的转变，两个转变从本质上全新建设了符合集团战略需要的管理能力的提升，从原先的横向松散的管控模式向纵向紧密地管控模式转变，通过信息化和信息系统的支撑，引入先进管理思路和手段使企业领导和各级管理人员可随时掌握企业的运营状况，不断改善经营决策，提高企业的应变和决策能力。
数据开发利用现状与需求
由于华谊集团及其下属单位信息化建设的不统一性，导致集团总部对下属单位的经营、生产和运营等情况不能够及时掌控，下面数据不能够快速上来，上面下发下去的数据不能够及时传达等现象时有发生，严重影响集团的集中管控和决策。对于集团管理层，面临看不到东西、不知道系统能提供哪些数据以及不了解业务操作是否按规范进行的问题。所以，随着集团统一部署以ERP 为核心的一体化管控协同平台的建设，需要通过ERP 监控与商务智能系统的建设，使业务数据更好地服务于集团和各二级公司经营分析，支持风险管控预计，并为集团业务规范化、流程优化提供分析依据，使集团业务部门更全面、更深入、更直观的了解各条线经营状况，为集团高层领导提供反映集团总貌的重点指标数据、趋势图表等，辅助集团高层领导进行经营决策，发挥平台系统对于集团管控和业务运营分析的支持作用，形成数据的不断积累和分析，提升管理效率，支持运营决策。
同时，通过ERP 监控对业务标准执行的规范性和时效性进行动态监控，促进ERP 深化应用，通过系统监控，对于违规和异常情况及时报警，通过信息化手段，支持风险管理工作的持续提升；商务智能通过建立业务数据的实时、动态分析以及追溯能力，逐步实现集团各类经营会议直接看系统进行分析讨论，通过系统自动统计数据，减少人为的干预和加工。继而实现华谊集团对下属企业的财务管理、销售管理、物资管理、项目管理、设备管理、生产管理、质量管理、人力资源管理等指标进行统一监控和分析，实现以数据为中心的集团运营的全景监控目标。
综上，为实现集团快速发展的目标，华谊集团必须优化产业结构，提升产品竞争力；必须整合业务管理，对流程进行整体设计，提高业务运营能力；必须优化组织机构，提高管理效率；必须加强技术的统一部署，提高信息化条件下的一体化管理效率，必须加强以数据为核心的运营管控，驱动业务的精准决策，着力打造集团化的一体化经营管控能力。
支持条件和资源的需求
①人员需求：
集团经营管控一体化平台建设项目涉及的范围广，覆盖面大，最终实现集团企业全覆盖。需要集团从领导小组、管理小组和实施小组建立从上到下的全面推进团队。以集团总部信息化领导小组为决策中心，全面决策平台的建设方向；以集团信息化部为管理中心，全面监控平台的实施过程；以集团下属单位（华谊信息公司）为建设和运维中心，全面部署平台的建设和运维。
②资金需求：
集团经营管控一体化平台建设项目内容包括BPC（集团全面预算系统）、BO 系统（全面预算分析）、ERP 系统、TMS（集团资金集中系统）、BPM（业务流程管理系统）、SRM（供应商关系管理系统）、CLM（合同管理系统）、MDM（主数据管理系统），项目预计总投资16600 万元。
③设备需求：
集团经营管控一体化平台采用一体化网络和硬件平台，使用和维护更方便，该网络和控制系统之间采用单向物理隔离装置进行隔离，任何病毒或安全问题不影响到控制系统，同时控制系统之间也不相互影响，从而提升系统的安全性。同时，多系统共用硬件设备和软件功能，避免多种信息系统的重复投资现象，提高系统性价比。
（6）职责划分
集团经营管控一体化平台建设项目以集团信息化领导小组为决策层，由集团信息化部及各业务部门和下属单位负责人成立的项目工作，
（7）推进方式
集团经营管控一体化平台建设项目按照“整体规划、分步实施”的指导思想建设，从将集团总部和五大业务板块试点单位开始，建立集团总部和五大业务板块推进样板，并逐步推广至集团五大业务板块的其他相关企业，最终在集团全覆盖，形成集团的统一管控模式。
（8）实施进度

3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
为打造信息化环境下的新型能力、实现新型能力目标，目前集团基本已完成了以ERP 为核心的集团经营管控一体化协同平台建设，实现了总部和二级公司系统的集中集成。其中包括BPC（集团全面预算系统）、BO（全面预算分析）、集团ERP 系统、TMS（集团资金集中系统）、BPM（业务流程管理系统）、SRM（供应商管理系统）、CLM（合同管理系统）、MDM（主数据管理系统）。
以ERP 系统为核心，集成全面预算、资金集中、客户关系管理等其他应用系统，全面覆盖集团经营管理核心业务；数据仓库及商务智能等系统可有效地根据业务需求对财务、人力资源、销售、物资、生产、设备、质量以及项目管理上的数据进行建模分析，支持总部和企业两级经营管理，为分析决策提供数据支撑。
（1）业务流程与组织结构优化
（1）业务流程优化
根据集团经营管控一体化平台方案，集团重新梳理了集团本部及下属单位的业务流程，进一步在财务、项目、生产、设备、物资、销售和质量管理方面实施了业务流程优化和蓝图设计；并对于在流程设计中出现的具体业务操作问题，依据组织管控设计原则进行充分讨论，明确相关业务解决方案，形成集团标准业务流程模板，为在集团内建立统一的业务流程规范奠定了基础，将全面覆盖集团经营管理核心业务，支撑集团和企业的经营活动和重点决策。在平台建设过程中形成了一套标准的业务蓝图模板，形成《业务蓝图设计报告》，共梳理业务流程212 个，涉及集团管控点62 个，企业管控点199 个。形成了如下所示的系统整体业务架构和业务流程手册。
例如：针对集团对下属二级公司销售信用审批的管控流程，在销售信用冻结审批流程中，对于超信订单冻结的审批，取消了对临时超信的审批判断，不再允许临时超信情况的出现。实现原临时超信和超信流程的合并。
优化后，二级公司市场营销部在销售订单的信用检查过程中检查是否超出信用额度（不再判断是否为临时超信），对于超信订单进行冻结，由销售业务岗提出超信审批，由信用管理小组根据企业超信审批分级授权进行审批，审批同意后由二级公司市场营销部报集团经济运行部审批，审批通过后则释放超信订单进入后续流程，审批不同意则坚持款到发货。

例如针对一体化平台中的供应商管理和合同管理系统在实施过程中，在供应商管理的物资供应商管理的业务流程中，形成了该项业务的业务蓝图设计方案。建立了供应商注册与认证流程、供应商信息修改流程、供应商绩效评估流程、供应商资格终止与退出管理流程，并明确了流程所涉及岗位的职责。制定了供应商全生命周期管理业务流程，形成集团层面的供应商信息库。
例如其中的“供应商绩效评估业务流程”改善前通过线下纸质文档在企业/以及职能部门间进行流转，手动汇总并生成供应商的绩效报告从而开展评估。
优化后。供应商管理部门维护并发放绩效评估问卷，通过邮件形式通过企业/职能部门相关人员参评。评估参与各部门完成评估问卷后汇总至发起人，系统进行结果汇总并生成绩效报告供查询。业务流程的优化提升了企业对供应商绩效评估的效率，固化了流程，减少了流程周转时间。业务流程优化的监督与控制通过周例会形式对业务蓝图设计过程进行监控，形成周报，并对过程风险点进行识别和提出解决措施。
（2）组织结构优化
针对集团总部价值创造功能待发挥，业务板块责任主体待落实等问题，结合集团一体化管控协同平台的建设方案和统一的业务流流程优化情况，实施了集团及下属单位的组织管控设计，为一体化平台建设奠定基础。形成了《组织管控设计报告》，明确了华谊集团对业务板块、业务板块对生产单元的运营管控要求；确定了集团统一规范的三个层级的组织架构目标定位和三个层级相应的生产、采购、销售、财务、人事、质量、研发、安环、投融资职能。形成了集团决策中心、二级单位利润中心、三级单位成本中心“三个中心”的管理体制。
针对集团总部形成了在战略决策、职能管理和共享服务上的价值定位，形成了如下新的组织机构。
实现集团总部新增设岗位5 个，包括总部增设战略研究岗、资本证券化岗、股权投资岗等 5个岗位。增设岗位的目的是为了尽快充实目前较为薄弱或缺失的职能，为集团业务的更好发展，及未来总部组织部门的调整奠定基础；同时，针对集团一体化发展要求，形成了集团下属各子公司在战略决策、职能管理和共享服务上的统一的价值定位，建设了二、三级单位标准化的组织架构体系。
如下图所示，为一体化平台的实施创造更好的组织条件，确保平台实施时二、三级单位有最大程度上标准化的组织结构，从而实现系统中流程的标准化，提高系统运行效率。

例如，集团下属企业，三爱富组织架以统一标准的业务板块管理架构来规范现有架构，合并和调整部分职能，便于集团经营一体化管控模式的推进。

针对集团组织结构优化后的执行，集团人力资源部重新更新发布了组织架构和部门职责。组织结构优化过程的监督与控制通过专题讨论会议和周例会等形式对过程进行监控。
（2）技术实现
依据业务流程与组织结构的优化成果，集团全面部署了BPC（集团全面预算系统）、BO（全面预算分析）、集团ERP系统、TMS（集团资金集中系统）、BPM（业务流程管理系统）、SRM（供应商管理系统）、CLM（合同管理系统）。形成了以ERP为核心的集团经营管控一体化平台。

通过全集团的统一流程模板的梳理，确定了ERP系统FICO财务及成本会计\SD销售管理\MM采购及库存管理\PS项目管理\PP生产管理\PM设备管理\QM质量管理的标准化功能。

例如，针对一体化平台中的供应商管理和合同管理系统在实施过程中，建立了《系统详细功能说明书》、《详细技术文档》，并与集团ERP系统实施集成应用，实现了与公司已完成的主数据MDM系统、ERP系统、集团BPM（OA）系统、工程管理平台（HYPM）、数据仓库BW/BI系统、门户EP系统、工程公司SPM系统的集成应用。形成了如下图所示的系统功能架构。

针对一体化平台中的供应商管理和合同管理系统，形成如下需求：
实现电子化的采购寻源，汇总从ERP中传递过来的寻源需求，通过供应商门户发送询价信息，供应商在网上报价，基于系统实现网上比价和报价选择，并把结果发布到ERP系统中；
实现供应商的全过程管理，从潜在供应商通过供应商门户注册、采购内部准入审核、供应商评估考核、分级分类到供应商的退出等；
实现与外部供应商之间的采购业务交易协同，可以把ERP中的采购订单信息通过供应商门户发布给供应商，供应商可以通过门户提交订单确认，创建送货信息，查询收货信息和创建发票信息。
根据集团采购管理和供应商管理的需求，实现了以下功能，并制定功能说明书：电子寻源（网上询比价）；供应商（包括物资类供应商和工程类承包商）管理：网上注册、认证审核、分级分类、评估考核和退出；采购业务协同：采购订单协同、发货协同和发票协同；采购寻源分析、供应商绩效分析。
在供应商管理和合同管理系统的技术实现过程由项目实施组编写完整的知识转移计划，并整理运维内容列表、常见问题、实施遗留问题等所有需要移交的文档，提交给知识接受方。同时，项目实施组根据需要对知识接受方进行培训直至接受方能独立运维。在知识转移结束后，实施组及知识接受方完成对知识转移完成情况的双方签字确认。

技术实现的监督与控制通过周例会形式对技术方案制定、及时获取等过程进行监控，形成周报，并对过程风险点进行识别和提出解决措施。

（3）数据开发利用
集团经营管控一体化平台建设过程中，集团建立了统一的MDM（主数据管理系统），实现了集团及下属单位数据的标准化和共享化。并通过ERP监控和商务智能“1+1”建设方案，实施平台数据开发利用，解决了集团数据管控的能力。

（1）财务管理
梳理了BI财务指标库共计73个，已实现42个，其中商务智能指标共计55个，实现32个；ERP监控指标18个，实现10个。

（2）销售管理
销售管理共梳理业务指标39个，包括ERP监控29个，商务智能10个，其中实现ERP监控29个，商务智能10个。

（3）物资管理
物资管理共梳理业务指标55个，包括ERP监控15个，商务智能40个，其中实现ERP监控10个，商务智能12个。

（4）项目管理
项目管理形成指标库包括指标38个，BI系统实现指标23个。

（5）设备管理
经过梳理，设备管理指标库包括20个指标，其中ERP监控8个，商务智能12个，实现13个。

（6）生产管理
经梳理，生产管理指标库共21个指标，其中商务智能指标15 个，ERP监控指标6个，通过BI系统实现指标10个。

（7）质量管理
经梳理，质量管理指标库包含23个指标，其中商务智能指标19 个，ERP监控指标4个，通过BI系统实现16个指标。

（8）人力资源管理
经过梳理，人力资源管理指标库包括7个指标，项目实现7个。

华谊集团经营管理一体化平台建设工程中，由集团信息化部通过双周计划和项目周报形式保持了对项目实施过程的监督与控制。

（4）匹配与规范
华谊集团经营管理一体化平台建设采用整体规划，分布部署的模式，逐渐实现集团各业务板块全覆盖。在平台对各业务板块覆盖过程中，建立了《系统试运行转换计划与方案》，明确了试运行过程的要求。在上线过程中制定了《上线运维策略》，确定了参与运维的人员，并记录系统支持中出现和解决的问题或问题解决建议。
试运行完成后，针对平台后期的日常运行，建立了《信息标准代码管理办法》和《信息系统运行维护管理办法》；针对供应商管理的业务过程的管理，建立了《物资采购管理办法》。
华谊集团经营管理一体化平台设计对集团各管理部门的职能定位进行了统一梳理和明确，集团制定了标准化、规范化的统一业务管理模式，并通过BPM实现集团审批流程的统一管控；通过ERP、SRM、CLM等项目的实施进行全集团的统一落地；通过TMS系统实现了集团资金管理的统一出入口；通过BPC、BO实现了集团统一全面的资金预算管理和分析；通过MDM实现了全集团主数据的标准化和集中统一管理与变更；通过ERP监控和商务智能平台实现了集团管控和业务管理分析向“数字化”转。
通过以上数据、技术、业务流程和组织机构的融合创新，带来了全集团管理模式的巨大转变。首先实现华谊集团预算管理模式的转变，同时通过ERP系统的统一管控设计，实现了各类管理流程模式的转变，两个转变从本质上全新建设了符合集团战略需要的管理能力的提升，从原先的横向松散的管控模式向纵向紧密地管控模式转变，支撑了集团决策中心、二级单位利润中心、三级单位成本中心“三个中心”的管理体制；支撑科学的、量化的绩效管理，帮助强化激励机制；支撑公司内外一体化的供应链管理。
（5）运行控制
华谊集团一体化平台的日常运维控制由集团下属单位——华谊信息公司统一管理。同时，集团依据平台的实施成果，新修订完成了集团《信息系统运行维护管理办法》，明确集团一体化平台应用过程中的运维管理和流程，通过“126”系统服务热线、“128”ERP运维服务热线及网上提报平台，并与集团下属单位（信息技术公司）共建运维团队，提高服务水平。同时，集团每年实施全集团互联网站等保测评与备案，确保集团信息化平台应用过程中的安全性，降低风。
同时，集团监察审计部每年对新型能力目标的完成情况和制度的执行情况进行定期检查，确保集团有效发挥制度规范的执行并稳步实现新型能力目标。针对关键应用系统的运行情况实施专项审计，例如针对一体化平台供应商和合同管理系统在运行过程中实施了专项审计，明确系统运行过程中相关问题，并适时进行优化调整。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
集团通过打造集团经营一体化集成管控能力，实现了集团本部及下属单位的一体化管控模式，达到集团核心管理系统应用标准化和统一化的要求。并在业务条线流程设计中，划分了集团与二级单位管控界面，设计了集团以及二级单位管控点，规范了华谊全集团管控体系，降低了业务风险。
集团通过打造集团经营一体化集成管控能力，实现了集团核心业务环节全面集成，以全面预算为管控目标，以ERP 为管控手段，以资金系统为管控结果，全面集成预算、ERP、资金及业务审批四大系统。实现资金集中管控，建立集团统一集中的财务共享中心，对于优化集团资金资源，发挥集团资金管理的最大效益，防控经营风险起到了积极作用。集团通过打造集团经营一体化集成管控能力，推进集团产品集中采购、集中销售，产品上下游互供，实现了集团本部与下属企业以及下属企业之间的协同，共同抵御原材料市场价格波动风险的能力不断提高，提升原材料采购及产品销售的议价能力和生产运营的整体稳定性；推进同一业务板块各生产基地之间和同一基地内不同业务板块之间的生产调度、公用工程协同，提升一体化发展水平，降低成本，提升竞争力。
公司取得的具体的绩效指标情况如下：
新型能力名称 量化指标 指标解释 本年末指标目标值 当前指标实际值 上年末指标的实际值 指标计算单位
集团经营一体化集成管控能力 合同审批效率 线上合同发起审批至审批完成流转平均时间 7 7 14 工作日
合并报表生成效率 合并报表生成平均时间 7 7 8 工作日
预算执行偏差率 (实际发生值-预算值)/预算值x100% 8 24.55 10 %
物资线上采购占比 物资线上采购（含大宗原材料，不含服务费用）/总采购额 91 91 0 %
三项费用占总营业收入百分比 三项费用占总营业收入百分比=三项期间费用(销售费用、管理费用 、财务费用)/总营业收入 7.90 6.4 8.10 %
销售业务覆盖率 销售业务线上管理覆盖企业/所有企业数量 54 54 54 %