一、企业贯标基本信息
1.企业简介
1)企业发展介绍
上海电气集团股份有限公司中央研究院(以下简称“中央研究院”)2004年9月成立,是上海电气集团股份有限公司(以下简称“上海电气”)的科技创新体系核心,以“成为集团技术转型的引领者、前瞻性产业的培育者、产业发展的支持者”为主要发展定位,以价值化、产业化为导向,以能力建设为主线,科研项目为依托,管理创新为支撑,重点研发集团产业和科技发展中迫切需要解决的前瞻性技术、共性技术和关键技术。多年来,中央研究院从科研创新向前瞻性创新成果转化、新产业种子培育不断延伸,在智慧能源、智能制造、数字化技术、医疗康复机器人、环保等多领域均取得突破,承担国家及上海市重点科技项目70余项,申请专利300余项。科研成果曾荣获中国机械工业科学技术奖、上海市科技进步奖、中国国际工博会创新奖、优秀发明奖等20余项科研奖项;被授予“国家认定企业技术中心”、“上海市认定企业技术中心”;荣获“上海市五一劳动奖状”、“上海市模范职工之家”、“上海市青年五四奖章集体”等称号;连续多年蝉联“上海市文明单位”,获评“全国机械行业文明单位”、“全国机械工业先进集体”等称号。
中央研究院始终以上海电气创新科技发展、前瞻性产业培育为己任,力争成为国内领先,国际一流的企业研究院。聚焦“智慧能源”和“智能制造”两大技术领域,在两大技术领域之外,还关注聚焦一批有市场前途的新技术领域:绿色能源、智能制造、智能医疗、高端装备、节能环保、新材料应用,目前已在电力电子、储能系统、智能系统、自动化控制、固废资源化等应用领域成立十余个产品室和多个产品部,他们都将可能为上海电气未来新产业发展带来“增量”价值。
中央研究院作为集团的创新平台,引领整个集团的创新产业孵化工作。通过并购、引进、合资等各种资本运作手段,形成研究院国际国内发展的布局。先后成立了上海电气分布式能源科技有限公司、上海电气国轩新能源有限公司及上海电气智能康复医疗科技有限公司,其中 “上海电气国轩新能源科技有限公司”被列入“上海市国有控股混合所有制企业员工持股首批试点企业”。
中央研究院以科技创新为主线,以“追求价值、结果导向、自强不息、争创一流”来凝聚行程全体员工的价值观,为集团的高新技术产业化发展和我国装备业的崛起作出重要贡献 。
上海电气集团股份有限公司中央研究院经过10多年建设,建成了应用系统基本覆盖了研究院所有业务领域,建立起一整套规范的IT运行管理体系,拥有了较为完善的企业信息化体系,信息化工作涉及所有部门,为公司进一步实现两化深度融合打下了坚实的基础。
中央研究院将持续以自主创新为灵魂,以集成创新为基础,将新技术研究、新产品开发和新产业孵化相结合,用创新创造美好未来。
2)两化融合管理体系总体现状和水平
上海电气中央研究院是上海电气科技创新体系的核心,同时也是上海电气“两化融合”的试验田,其任务是整合、集聚集团内各类科技开发资源,全面提升集团科技开发综合实力;围绕集团核心产业,加强工业自动化共性技术、关键技术和超前技术的开发研究,聚焦智能微网、智能制造两大领域,全力突破装备产业化的 “瓶颈”,通过产学研加快具有自主知识产权的高能级、高附加值产品的开发和产业化,形成具有自主知识产权的工程成套能力和国内外市场竞争力。
研究院于2013年着手搭建了集仿真分析前处理、求解计算和后处理为一体的,服务于研究院多个研发科室的上海电气中央研究院云计算中心;随着集团下属企业需求的不断增加,2014年对计算中心进行了计算环境扩容、管理平台优化、应用软件升级以及服务制度完善等几个方面的改进,形成了系统峰值到5Tflops、存储容量为40T、计算核数达192核的上海电气云计算中心;随着研究院对软硬件资源和研发成果集中管理需求的增强,2015年对平台功能进行了进一步扩展,将数字化设计、数字化仿真、数字化制造以及数据管理集成于一体,形成了研究院的数字化集成创新平台;待其在研究院形成较为完善的应用试点后,将进一步面向集团推广,形成上海电气数字化集成协同创新平台,全面支撑集团核心产业关键机电产品的研发、制造和管理。中央研究院瞄准智能制造的发展趋势,基于现有的平台,重点开发装备运行过程所需的控制软件,逐渐与集团企业共同打造开放合作的控制软件平台,通过平台逐步形成具有自主知识产权的系列化工业软件产品。
研究院经过10多年建设,建立起一整套规范的IT运行管理体系、完整的网络基础设施,涉及所有部门,应用系统基本覆盖了公司所有业务领域。历经了研究院局域网、引入结构设计软件、OA办公自动化系统建设的起步建设阶段,财务系统、SAP系统等建设及与上海电气集团一起形成广域网络系统、高性能计算中心一期建设、e+数字化协同创新平台建设的单项覆盖阶段,高性能计算中心二期建设、物资设备管理系统、数据加密系统等建设,拥有了较为完善的企业信息化体系,信息化工作涉及所有部门,在明确两化融合对企业未来发展的重要性之后,结合集团和研究院研发和管理的实际情况,进一步加强信息化在装备产品设计、制造、生产过程以及企业管理过程中的渗透作用,发挥信息化在工业化进程中的优势。
上海电气集团股份有限公司中央研究院2017年通过信息化和工业化融合管理体系评估,每年按照国家信息化和工业化融合评估规范的要求开展了测评活动,2018年两化融合评估问卷得分为59.70分,目前处于单项覆盖阶段。
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
研究院组建两化融合领导小组,最高管理者担任组长,管理者代表、信息分管领导、研究院管理层与各部门长组成。成立以管理者代表为组长的两化融合推进工作组,超算中心为研究院两化融合策划部门,其他部门为两化融合过程实施部门,梳理优化业务流程,确定两化融合。研究院自启动两化融合管理体系贯标工作,开展现状调研及分析,经过两化标准学习,体系策划、文件编写,两化管理体系于2016年4月正式运行,通过对标企业,采用SWOT分析、内外部环境分析等,识别、确定可持续竞争优势需求,打造信息化环境下的新型能力,构建研究院“与基于互联网的快速响应研发服务能力相关的两化融合管理活动”。
3.企业推进两化深度融合的需求分析
战略:成为集团技术转型的引领者,前瞻性产业的培育者,产业发展的支持者。
1)成为集团技术转型的引领者。在集团战略规划的方向上,识别出未来中长期构成主要竞争优势的领先技术,研究和获得核心技术作为储备,形成可以支撑集团转型的电气化、数字化、智能化、网络化、绿色化的领先专业技术能力;
2)成为前瞻性产业的培育者。通过以技术转化为目的的孵化器平台,经过催化培育,借助资本与孵化市场的资源与力量,加速集团培育出一批前瞻性新产业种子,为集团的发展目标贡献具有规模的前瞻性新产业;
3)成为产业发展的支持者。借助研究院在前瞻性新技术研发、专利全方位服务、技术联合引进、技术对外合作、技术人才引进等方面的特长,为集团新一轮发展提供战略规划研究、前瞻技术扫描、收购兼并、产业技术升级等专业支持。
战略目标:
为集团实现五年进入世界五百强目标贡献150亿-200亿的新产业规模,实现,技术上与跨国公司同台对话;机制上超越传统装备制造企业;效率上站在国际前沿。
战略举措:
在发展战略“成为集团技术转型的引领者,前瞻性产业的培育者,产业发展的支持者”的指引下,综合分析科技创新、市场及产业环境信息、行业及竞争对手信息、内部资源与能力、政治、经济、社会、技术及法律法规、集团战略发展方向,共确定出三项战略举措,分别是:
1)技术服务成果快速交付;针对研发资源相对分散、技术服务响应周期长等难题,通过打造提升基于互联网的快速响应研发服务能力,实现技术服务成果快速交付;
2)保障机制逐步提升;优化人才结构、持续的资金投入,坚持升级设备设施,逐步完善信息资源,严格保障信息安全。
3)提高研发资源应用性:将研发与工业应用相结合,充分利用研发资源指导工业实践,加快研发到价值的转变。
识别的可持续竞争优势需求:
研究院各级业务部门围绕研究院两化融合的总体战略,结合研究院《两化融合水平自评估报告》及内外部环境分析的结果,借助 SWOT 等分析工具,识别并确定与研究院战略一致的可持续竞争优势的需求,并输出研究院两化融合可持续竞争优势需求:
1)研发需求加速汇聚需求: 基于敏捷相应的新技术、新理论,动态优化共性服务技术布局,研究方向紧跟集团战略规划。
2)研发资源加速整合需求:坚持技术与产品持续创新,贯彻产品与价值导向,通过前瞻性技术储备孵化新产业。
3)技术服务成果快速交付需求:基于互联网e+创新平台、云计算技术的超算中心,打造快速响应,经验丰富的服务团队。
4)保障机制逐步提高需求:建立高学历、高素质的研发团队,优化综合及基础实验室布局,标准化研发管理支撑体系。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
在上海电气集团科技管理体系中,研究院与科技管理部紧密联系,其主要职能包含:前瞻性产业技术研发、新产业孵化、共性技术服务平台、为集团提供技术支撑等,作为集团总部战略管控与投资的重点,集团对处于转型发展期的研究院提出了以下要求:密切联系主业,以前瞻性新产业技术为专业方向,且上海电气下属产业众多且相对独立,科技信息难以对称,中央研究院处于集团科技创新体系的核心地位,支撑集团转型发展和新产业孵化。当前环境背景下,研究院亟需探索形成围绕集团企业的核心需求,整合集团技术资源,深化共性资源的建设与支持,组织各相关部门依据可持续竞争优势的需求、业务需求和目标,基础条件和资源,以及对技术、业务流程、组织结构与数据开发利用现状的分析,根据研究院装备、技术、生产、经营管理、外部竞争等状况,参考研究院的《两化融合水平自评估报告》等分析研究院两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向,以及相关关键指标与行业水平的对比情况,形成拟打造信息化环境下的新型能力体系,并最终讨论确认研究院新型能力打造的优先次序。
研究院确定打造信息化环境下的基于互联网的快速响应研发服务的新型能力,依托企业数字化资源的优势,以“互联网+资源对接+技术服务”为模式,以上海电气数字化创新设计平台为载体,实现了从需求引入、技术分解、标件比对、资质审核、合同签约、成果交付、能力展示与评价管理的项目对接全过程服务能力:通过高性能仿真计算中心实现高效的三维设计、结构、流体和电磁仿真分析的研发服务能力,从而提高企业科技成果对接成功率、缩短研发周期、增强研发服务的响应速度、提高市场竞争力。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
紧跟集团战略要求,突破集团科技创新瓶颈,促进传统装备制造业在互联网时代的转型升级,研究院为打造基于互联网的快速响应研发服务能力相关的两化融合管理活动信息化环境下新型能力、实现两化融合目标,制定了“三步走”规划:
1)初级阶段:基于研究院层面抓住“互联网+”机遇,打造上海电气线上线下一站式创新平台的过程中完成供需对接服务、高性能计算服务、知识产权服务和专家服务四个主要能力特征模块的搭建。
2)升级阶段:面向集团推进,拓展业务能力范畴,在优化“基于云平台的高性能计算服务能力”和提升“基于互联网的快速响应研发服务能力 ”的基础上,逐步升级打造“基于云技术的研发资源管理能力 ”、“基于实时数据库的智能工业应用能力”、“基于虚拟现实的工业VR技术服务能力”和“基于虚拟仿真的数字孪生研究与实践能力”。
3)目标阶段:向整个装备制造业全面推进,为不同类型的工业企业提供全方位和全流程的工业互联网功能性创新服务;提升服务能力,推动产业向智能化、互联化、数字化全面转型升级。
研究院对管理体系运行绩效进行监视和测量,实施绩效考核管理机制,开展管理评审、内部审核等方式,建立了持续改进的机制,确定了“基于互联网的快速响应研发服务”新型能力的测量指标:项目对接成功率、需求响应速度、高性能计算资源利用率、服务企业数量、专家库核心专家占比和顾客满意度,各测量指标持续提升。
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
在业务流程和组织结构优化方面,对采购审批流程优化,外协需求审批流程优化、专利统计查询流程进行了相关优化。为适应新时代研究院战略发展,提高研究院自身及服务企业科技成果对接成功率、缩短研发周期、培育前瞻性产业、提高市场竞争力,对研究院组织体系做了部分调整变更,同时将BPM流程管理系统的工作职责进行调整。
在技术实现方面,为了进一步提高企业科技成果对接成功率、缩短研发周期、增强研发服务的响应速度、提高市场竞争力。通过e+平台让参与方实时了解各方创新需求及供需对接服务过程,在打造线上线下一站式创新平台的过程中完成供需对接服务、高性能计算服务、知识产权服务和专家服务四个主要能力特征模块的搭建。
在数据开发利用方面,提取、整合平台业务数据,进行多维度、多层次的分析,作为日后业务发展的依据和发现问题及提升空间的工具。不断重新修正和改善平台以便更好的发掘信息价值,包括通过数字化创新平台的战略合作层、专家资源层、核心服务层数据分析,e+平台本地数据专利平台的专利数据分析等。
在匹配与规范方面,试运行过程中,记录业务问题并跟踪处理结果,组织面向集团内部用户进行各类培训。根据试运行需要编制了平台试运行报计划。平台根据业务需求,编制《平台服务协议》、《用户注册协议》、《服务商等级计算规则》等条例,及数字化创新平台用户操作手册等。
在运行控制方面,如制定了应急预案,当系统突发故障应急预案启动后,根据现场突发故障状况、紧急程度、技术难度等对相关资源(主要是参与人员)依据经验进行调度和确认,保证故障顺利解决。针对平台和高性能计算中心机房维护和管理制定了各类制度和规定,平台维护人员对各个指标项进行监控与维护,记录运行状态,为日后的修复与保养提供有力支持,确保能够随时快速响应用户需求。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
为打造基于互联网的快速响应研发服务能力相关的两化融合管理活动信息化环境下新型能力、实现两化融合目标,所开展的两化融合实施过程及所取得的成效:
1)双边链接价值:在已有的技术交易规范基础上制定的线上流程,线上线下结合推广,获得更大的客户群,实现技能→价值的充分转换。
2)数据价值:累积庞大的数据信息,进而挖掘用户更深层次地需求,利于业务的拓展和新产业的培育。
3)孵化价值:以“技术对接→需求挖掘→创新孵化”为基本路径整合相关资源,建设具有上海电气特色的协同创新体系。
4)前瞻价值:结合线上数据累积、双边链接进程跟踪、上海电气集团研究方向的把握,对集团未来方向规划具有一定的指导意义。