一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设
1.企业简介和发展介绍
上海锅炉厂有限公司（以下简称上锅）,是新中国最早创建的专业设计制造电站锅炉的国有大型企业，隶属上海电气集团。公司位于上海市闵行区华宁路250 号，占地面积52 万平方米,在册员工数2103人(原2305人)，电站锅炉年制造能力达2700 万千瓦。从1921年起，公司不断开拓进取，已成为世界上最大的电站锅炉及锅炉岛、大型重化工设备、电站环保设备以及特种锅炉、锅炉改造、建筑钢结构等产品和服务的重要提供商之一。公司主要进行锅炉、煤化工、成套工程、空气预热器、环保等产品的开发、制造、销售、安装、维修、保养、改造等业务，目前正由单一设备商向“制造+服务+成套”整体解决方案供应商转型，满足各个层次的市场需求，同时公司具有一支强大的设计、制造和服务管理团队，拥有国内外同行中一流的制造、检测设备，建立了全面可靠的质量保证体系，产品质量达到国际先进水平，产品遍及国内各省、市、自治区，行销世界20 多个国家和地区，并创下了几十个“中国第一”。

公司体系建设比较完善，目前通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证、GB/T23331能源管理体系认证、上海市热处理达标企业认证、特种设备A级锅炉制造许可证、特种设备压力容器制造许可证（A1、A2级）、特种设备压力容器设计许可证、美国ASME “S”、“U”、“U2”钢印产品制造许可证、欧盟EN 12952-5和ISO 3834-2制造许可证、两化融合管理体系评定证书等资质和体系认证，2017年完成ISO9001质量管理体系， ISO14001环境管理体系换版工作。
公司连续多年列入中国机械工业五百强企业，并取得全国“五一”劳动奖状、首届中国质量奖提名奖、全国安全文化建设示范企业、全国机械行业文明单位、全国质量效益型先进企业、全国模范劳动关系和谐企业、上海市节能先进单位、上海市文明单位、上海市职工最满意企业、上海市市长质量奖、上海市质量金奖等一系列荣誉称号。2017年还荣获了四星级诚信创建企业与中国机械500强证书。
上海锅炉厂按照国家信息化和工业化融合评估规范的要求开展了测评活动， 2018年1月再次进行了评估，评估总分：63.18分，发展阶段：集成提升阶段。在全国企业中高于82.74%的企业，在同行业中高于82.11%的企业。对比2016年评估得分61.79，本次得分提高了1.39。其中包括了基础建设指标得分72.14，单项应用指标得分65.70，综合集成指标得分49.85，协同与创新指标得分59.63，竞争力指标得分60.10，经济和社会效益指标得分57.38，并形成了两化融合分析评估报告。
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
公司根据两化融合管理体系的要求，结合公司实际，构建了两化融合方针、目标、两化融合管理手册《TX/SG III.01-2016》，9个程序文件，引用33个管理规定，通过OA系统正式发布，使各部门及员工能够方便及时获取适用版本，体系于2016年5月31日实施。文件管理符合要求。所建立的文件化管理体系基本符合标准要求和公司两化融合工作实际。文件和记录管理基本受控，为管理体系的有效运行建立基础。2017年对2个文件进行了修订，包括《两化融合管理手册》、《两化融合职责与协调沟通管理规定》。
公司基于“国际一流，国内第一，三个发展、三个突破、三个转型 ”的宏伟战略，使公司在国内成为名副其实的真正第一，彻底拉大与国内竞争对手的差距。形成较强的国际竞争力与影响力；同时不满足于国内第一，要以国际化公司为目标，从战略定位、体制、机制、管理理念、运作模式上、管理方法与管理高度上全面与国际先进公司接轨。面对这样的目标和要求，公司十分重视信息化建设，突破了以现行职能部门为基础的分工式流程的局限，以科学、发展的眼光来选择管理信息系统，通过多年的不懈努力，进一步发挥信息化对公司战略目标实现的推动作用，提高办公自动化、决策科学化、管理现代化水平，促进锅炉行业科技进步，提升企业生产力和市场竞争力。
经过20年的信息化建设，上锅已经建成业务全覆盖式的信息化应用系统，拥有了较为完善的企业信息化体系，培养了一支高素质的IT人才队伍，同时、也制定了一系列信息化应用规范。同时上锅一直很重视信息化建设，每年均投入足够的资金来保证信息化软硬件的更新和维护，并且根据业务需要在软件应用与信息化项目上均有投入，对信息化队伍的培养公司也给予高度重视，目前拥有信息专业技术人数198人，其中信息业务人员180人，信息技术人员18人，并且队伍在不断壮大当中。
上海锅炉厂系统地建立两化融合管理体系、为企业进行标准培训、内审员培训等，指导企业开展从项目启动、调研评估、体系文件策划、体系文件编制、内审、管理评审各个贯标阶段的具体工作。2017年考核结果显示运行结果良好。 2017年11月，组织实施了内审活动，通过内审提出了2项不符合项，公司对不符合项已经进行原因分析落实纠正措施，目前纠正措施已经实施，已完成且纠正措施是可接受的。2017年12月组织开展了管理评审活动，结论是体系是适宜、充分、有效的。
3.企业推进两化深度融合的需求分析
企业愿景：把上锅建成国内第一、国际一流的世界级企业
战略目标：产业结构优化，产业链两端突破，商业模式转型，发挥无形资产杠杆效应。积极发展绿色机组、（煤）化工、绿色环保；在科技创新、营销和服务、智能制造领域突破；实现由单一设备制造向成套解决方案转型，由以国内国际市场并重向国际化转型，由职能分散向管控集约化转型。
战略重点：
三个发展：发展绿色机组、发展（煤）化工、发展绿色环保；
三个突破：科技创新突破、营销和服务突破、智能制造突破；
三个转型：由单一设备制造向成套解决方案转型，由以国内国际市场并重向国际化转型，由职能分散向管控集约化转型。
目前企业所需的可持续竞争优势：市场营销优势、项目管理优势和技术优势。基于可持续竞争优势的需求，企业确定了1个信息化环境下新型能力。基于客户个性化需求的电站锅炉实现过程管控能力-------清晰
两化融合总体目标：通过产业结构优化，产业链两端突破，商业模式转型，发挥无形资产杠杆效应。积极发展绿色机组、（煤）化工、绿色环保；在技术、营销和服务、智能制造领域突破；实现由单一设备制造向成套解决方案转型，由以国内国际市场并重向国际化转型，由职能分散向管控集约化转型。--------准确
两化融合方针：统筹规划、战略协同、创新智慧、转型突破、全员参与、持续改进-----适宜
公司基于愿景、使命、宗旨和核心价值观，精确对市场、产业和经营定位，通过PEST、五力模型等分析手段，做出了适宜的两化融合战略选择。通过可持续竞争优势分析和新型能力分析，明确了业务需求和目标，形成实施框架，策划与两化融合方针保持较好的一致性。
    识别对企业的可持续竞争优势的需求进行识别，识别到目前主要有一体化营销的可持续竞争优势需求、个性化服务的可持续竞争优势需求、精细化成本管理的可持续竞争优势需求、项目信息化集成管控的可持续竞争优势需求、创新性研发的可持续竞争优势需求、敏捷高效物流的可持续竞争优势需求、数字化设计的可持续竞争优势需求、精益制造的可持续竞争优势需求等，具体又可分为市场营销优势需求、项目管理优势需求、智能制造优势需求三类。
1）市场营销优势需求：工业锅炉行业是一个正在发展中的行业,也是中国竞争最为激烈的行业之一，要想做精做强,继续保持全国工业锅炉的领先地位,就要紧紧抓住市场营销这一主线。集团效益与整体竞争优势水平、公司的自身销售技术支持能力以及成本方面的竞争力均对于上锅的营销业务开展起着至关重要的作用。因此上锅对上海电气品牌优势与电站集团一体化营销能力提升、上锅精益销售技术支持能力与成本精细化管理优势提升等方面需求强烈。
2）项目管理优势需求：随着锅炉行业竞争日趋激烈，客户对产品技术水平与个性化设计要求越来越高，这就要求公司具备具备相对较强的自主创新和开发能力的需求。才能以满足不同市场不同客户的个性化多样需求的能力。目前同行业的竞争，还主要体现在质量、交货期等方面的竞争，要想在此方面占据优势，需要具备较强的项目信息化实施和集成管控能力，同时现在竞争已经发展为全球范围内的竞争，只有我们的制造工艺水平达到世界领先水平，才能在国际市场上具有话语权；因此上锅要建设成为“国内第一，国际一流”的世界级企业，项目管理方面的能力亟需提升。
3）智能制造优势需求：伴随着德国“工业4.0”、美国再工业化、《中国制造2025》等一系列大国制造业战略规划的出台，全球的制造模式、产业格局正面临着重大调整。谁能找到金钥匙，开启这座新工业革命的大门，谁就能更快地获取竞争新优势。目前国内多数电力装备制造企业由于行业产能过剩，低价竞争造成利润下降，研发投入不足，前瞻性和基础共性技术研究滞后于国外竞争对手，基础材料、基础工艺、关键组部件发展滞后等问题。上锅需要尽快提升供应链管控能力与物流全流程管控能力，将提升智能制造能力视为克服这些困难的有效手段，同时有助于上锅打造一条信息沟通高效智能、响应迅速弹性的供应链，形成一个完善的外协、扩散产业协同集群的目标实现。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
公司应用两化融合相关制度进行信息化环境下新型能力需求的过程进行规范识别和确定，管理者代表组织各相关部门依据可持续竞争优势的需求,以及各业务部门提出业务需求和目标，并对基础条件和资源现状进行现状分析提出需求，以及对技术、业务流程、组织结构与数据开发利用现状的分析及需求；根据企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考公司的《两化融合水平自评估报告》与《两化融合管理差距分析报告》等分析公司两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，召开新型能力讨论会议，会议由公司总经理组织，各部门负责人共同讨论，形成拟打造信息化环境下的新型能力体系，并最终讨论确认新型能力打造的优先实施打造次序。
公司为保持或持续提供企业竞争能力，在竞争优势的充分识别下，确定了相应需要打造的在信息化环境下新型能力，如基于客户个性化需求的电站锅炉实现过程管控能力，以满足客户个性化需求为目标，实现从客户需求、产品设计、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理到现场服务等全过程的精益管控。从而实现客户个性化需求的数字化设计，推进计划与实施的集成管控，规范采购行为，提高生产制造的精细化管理，保障高效的服务运作和现场质量问题处置能力。提高管理水平、压缩库存，增强对客户个性化需求的高效管控能力、提高市场竞争力。

图2.3.2-1正在打造的信息化环境下的新型能力
1）精益管理和成本精细化管控能力
以提升管理水平与降本增效为目标，运用精益管理方法，不断在产品设计、生产制造等过程中践行精益设计与精益生产等方面的管理，实现精细化管理，减少企业的不必要的浪费，增强企业的成本意识，提升企业的盈利能力。
2）基于客户个性化需求的电站锅炉实现过程管控能力
以满足客户个性化需求为目标，实现从客户需求、产品设计、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理到现场服务等全过程的精益管控。从而实现客户个性化需求的数字化设计，推进计划与实施的集成管控，规范采购行为，提高生产制造的精细化管理，保障高效的服务运作和现场质量问题处置能力。
拟打造的信息化环境下的新型能力：
1）敏捷高效的供应链智能管控能力
通过智能的供应链管理技术，在生产环节，强化原材料、零部件、半成品、制成品的识别、跟踪及可追溯性，做到能快速识别工位所需原料，减少人工成本及错误率，并且能提高物料供给响应速度，提高生产柔性；在仓储环节，通过信息化技术达成的实时盘点、智能货架技术，可以实现库存的高效管理，提高仓储空间利用率，减少土地成本和人力成本，并对利库行为提供更全面的决策辅助。对以上锅为核心的一揽子分包商、供应商进行整体的战略布署、协同管理，最终打造一条信息沟通高效智能、响应迅速弹性的供应链。
2）基于物联网的高效物流全流程管控能力
通过装箱外的智能标签，扫描枪可以有效监控现场成品状态，对待装部组件实现更好的管理，并能实时检查供客计划是否完成；在运输环节，通过对物流载具的信息化改造，使得货物所处位置、状态及预计送达时间即时反馈并可视化分析，使得项目管理能最大限度满足周期运转需求。最终与智能供应链结合，实现生产制造上下游的集成对接。
3）基于过程协同信息集成的数字化设计能力
通过研制过程协同设计，促进产品研制的数字化综合集成应用。
4）基于生产过程智能应用的数字化制造能力
通过工业数据全周期采集，感知和集成，促进全供应链生产过程智能应用。
5）基于信息共享智能决策的数字化管理能力
通过应用信息资源共享、促进公司智能决策应用。
2．其中，本次监督审核范围内涉及的新型能力为：
基于客户个性化需求的电站锅炉实现过程管控能力
以满足客户个性化需求为目标，实现从客户需求、产品设计、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理到现场服务等全过程的精益管控。从而实现客户个性化需求的数字化设计，推进计划与实施的集成管控，规范采购行为，提高生产制造的精细化管理，保障高效的服务运作和现场质量问题处置能力。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
策划
上海锅炉厂有限公司根据集团信息化规划“管理智能化”的目标，从传统制造向数字制造转型-打造智慧企业，推动高效管理和服务的能力。以“产业结构优化，产业链两端突破，商业模式转型，发挥无形资产杠杆效应。积极发展绿色机组、 煤化工、绿色环保；在技术、营销和服务、智能制造领域突破；实现由单一设备制造向成套解决方案转型，由以国内国际市场并重向国际化转型，由职能分散向管控集约化转型。”为目标提升企业竞争力，加强对“客户需求、产品设计、计划管控、采购执行、生产控制、质量控制及现场服务”等的管控。
根据内外部环境的变化，我们采取了整体规划，分布实施的策略，制定了三阶段目标
整合运营 整合企业资源，实现数据信息共享
决策支持 优化统计指标，提供决策支持信息
内部控制 实现业务的事前、中、后控制
上锅公司处于决策支持阶段，在公司两化融合工作持续推进和已取得成效的基础上，为了进一步提高效率、满足客户的个性化需求、以产品实现的过程管控为主线，细化和优化相关业务流程，进一步完善改进项目，以及功能修改调整，预计2018年进行全过程管控细化。
上锅公司在充分调研的基础上，针对基于客户个性化需求的电站锅炉实现过程管控能力，确定新增和完善改进活动，对部分环节进行改进，实现修改调整，其中项目管控模式优化、有价值管理优化、材料代用优化点为重点优化内容。
改进的效果是：建立可视化公司运营监测和预警，实现客户需求、产品设计、计划管控、采购执行、生产控制、质量控制及现场服务集成管控，提升公司核心竞争力。
同时为了进一步打造电站锅炉实现过程管控能力，上锅成立了由领导小组组织，公司总经理任组长，党委书记/副总经理为副组长，以各部门部长为组员的新型能力打造组织架构，各业务部门共同参与推进业务和组织的优化，从而推动新型能力的打造。2017年项目组从以下两个方面着手：
（1）系统的完善优化
完善已有的功能，增补新的功能，重点开展SAP升级优化，以及PDM及CAPP系统升级及新增功能开发。
（2）数据的挖掘利用
对计划数据、项目管理数据、财务数据等进行统计、展示，辅助经营决策、采购计划制定和成本估算防错，以及项目组收集各方面反馈的信息，确定新增和完善改进项目，以及功能的修改调整。
同时，能力打造小组策划2018年推进以下项目，进一步打造电站锅炉实现过程管控能力。
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
业务流程与组织结构优化
两化融合对公司现有业务流程进行了优化及整合：
项目管控模式优化：
优化前缺点：
1）销售订单驱动，由单一销售交货期倒推整个产品生产计划，不易灵活拓展；
2）单一计划模式引起的累计偏差过大，生产计划与实际生产运行情况偏差较大。
优化后优点：
1）项目驱动制，计划管控更精细；
2）可按照项目各部件多点进行控制排产，计划更灵活；
3）实现边设计、边释放、边生产的生产制造组织模式。
（2）材料代用管理：
优化前缺点：材料代用包含“材料代用申请单”和“库存材料征询单”
1）“材料代用申请单”主要依托KOA平台进行，内部的审核意见反映在流程中，处理人意见及代用信息检索性不强，无法准确检索某指定项目、指定部件的代用信息
2）“库存材料征询单”主要是纸质流转，除上述问题外，还存在保管不便，容易遗失等问题。
优化后优点：
1）通过信息系统对材料代用流程及纸质单据进行管理，代用信息查找便捷、可统计、可汇总、可分析，可打印；
2）技术人员在流程处理过程中进行电子审签，提高了过程管控的严谨性以及公司的信息化管理水平，逐步推进信息化和具体业务的深度融合。
（3）有价值管理：
调整前流程：按单采购物料直接计入项目成本
调整后流程：成本根据实际的发料逐渐增加
优化前缺点：
1）库存与成本存在不同步。收货时库存不入账，出现退料时，成本不自动转出；
2）系统中半成品只管数量不管成本，无法查看半成品库存资金占用。
优化后优点：
1）调拨业务成本自动处理：只需要处理库存的调拨，系统同步完成成本转移；
2）成本结构清晰，可通过半成品库存科目查看半成品资金占用情况。
项目实施过程中由管理工作部同业务部门反复沟通业务流程与组织结构优化的可行性与优劣势，兼顾相关职能和层次的利益，达成共识后编制业务蓝图设计书，描述具体业务流程优化内容，方案均由项目组进行评审，确保业务流程和组织结构的优化调整符合规范并得到领导书面确认。
技术实现
技术方案：
项目组对系统完善优化的需求进行全面分析，在SAP整体架构图架构上实施各项改进，，通过召开内部会议等方式开展了系统完善优化与数据开发利用客户需求等相关的需求调研，经相关部门评审批准，形成了正式《上锅ERP迁移优化方案》技术方案等文档，。
技术获取：
为了满足客户个性化需求，实现客户个性化需求的数字化设计，推进计划与实施的集成管控，规范采购行为，提高生产制造的精细化管理，保障高效的服务运作和现场质量问题处置能力。上锅采用总体规划、分步实施的方式，依据企业与集团信息资源的优势，实现从客户需求、产品设计、计划落实、采购执行、生产制造、质量管理到现场服务等全过程的精益管控。其系统整体框架如下：
具体支撑项目实施按：项目立项、项目规划、项目需求调研、项目团队组建、项目计划管控、项目过程监督与进度控制、系统优化与变更、项目方案设计实现、试运行、运行维护支持等步骤进行。在项目实施过程中，严格按照上锅公司项目管控制度对项目研发、实施进行管理，实现各部门的协同作业，项目成员严格按照项目实施计划进行项目实施，并推动项目进程。严格的项目管控制度与企业自身的项目管理优势提升了项目执行效率与效果，为项目的成功奠定了很好的基础。
在项目实施前，成立了以管代熊小华和锅炉厂运营总监林君为主的项目团队，明确了项目组内部项目指导委员会、项目经理、项目组成员的各自职责和要求，并制定了相应的职责范围与项目实施计划，并在技术实现过程中，项目组成员及时沟通,通过会议、邮件等形式，研究讨论存在问题和解决方法,以此来保障项目过程中的风险。同时依托系统平台，业务部门通过系统平台提交优化需求，并在系统中按照系统优化变更审批相关流程完成审核流程，保证系统优化和变更的严肃性和可靠性。
具体优化功能展示如下：
（1）项目管控模式优化：
必要性：
原方案销售订单驱动，由单一销售交货期倒推整个产品生产计划，不易灵活拓展；
单一计划模式引起的累计偏差过大，生产计划与实际生产运行情况偏差较大。
优化目标：
针对不同的产品类型，建立项目模板；
集团项目节点和工厂节点根据不同的管理目标分开管理；
集团的项目计划通过SAP系统下达到工厂，工厂的项目计划关联挂接到集团计划；
形成按客户需求的项目可配置结构模板；
实现项目全生命周期的成本管理，为项目经理负责制的项目管理模式奠定基础。
优化功能：
根据项目管理的需求及财务要求自行拆分项目结构，设置里程碑节点等。
（1）材料代用管理：
必要性：
原“材料代用申请单”主要依托KOA平台进行，处理人意见及代用信息检索性不强，无法准确检索某指定项目、指定部件的代用信息；
“库存材料征询单”主要是纸质流转，除上述问题外，还存在保管不便，容易遗失等问题。
优化目标：
对当前材料代用的手续和流程进行梳理和整合；
提出建立一个统一、规范、高效的材料代用流程，实现公司内部信息共享，方便信息查询；
加强材料代用过程管控的严谨性以及公司的信息化管理水平，推进逐步推进信息化和具体业务的深度融合。
优化功能：
材料代用信息数据化；
技术人员流程处理后自动签审；
代用信息可导出、可分类汇总、可直接打印。
有价值管理：
必要性：
半成品库存与成本存在不同步。半成品收货时库存不入账，出现退料时，成本不自动转出；
调拨业务处理复杂，物料调拨后，需财务手工调账。
优化目标：统一集团财务核算方式，实现物流与资金流同步
更符合公司产品ETO (Engineering to Order,面向订单设计)、现场安装模式；
调拨业务成本自动处理：只需要处理库存的调拨，系统同步完成成本转移；
成本结构更清晰，能获取每个加工零件的实际成本。
优化功能
采购收货前维护物料标准价；
对所有按项目生产的零部件，执行收发的物流过程，否则会影响成本归集；
所有自制件进行成本估算，(转生产订单时，BOM、工艺路线完整；原材料的标准价格维护；工序性外协的计划采购价格维护）。
其他主要功能展示：
四、匹配与规范
条件成熟，试运行准备就绪后，召开上线动员会，明确试运行方案，并发布上线通知，在批准后新业务开始试运行。试运行过程中，记录业务问题并跟踪处理结果，组织用户进行各类培训。
试运行过程中通过单元测试、系统集成测试、用户验 收测试、性能(压力)测试，对发现的缺陷 进行修复。
业务上线后，项目组会同业务部门共同编制SAP系统迁移项目差异手册和针对更新各类系统用户的系统总体操作手册，同时调整相关业务流程涉及的文件，保证系统运行和业务流程的匹配、融合、整体一致。并通过相关人员培训活动，对相关的操作和实施运用进行规范性说明和固化。
运行维护
业务系统在进入运行维护阶段后，纳入上锅公司整体信息系统框架进行运维管理，由专人负责用户支持、系统及基础架构日常维护，并按照公司故障处理流程统一进行事件、问题管理。
同时依据集团制定的信息化管理制度，信息管理室对服务器、网络设备、存储设备、客户端操作系统进行监控。系统工程师每日检查服务器运行状态、系统日志，检查磁盘空间，系统自动备份数据库。
为加强计算机信息系统安全防护，预防和控制计算病毒的产生、感染和扩散，更好的保护公司网络、服务器和PC,保障公司信息化系统正常运行，要求局域网中的计算机包括服务器都必须安装趋势防病毒软件，并定期更新病毒库，定期扫描清除病毒。
公司定期总结、回顾信息化工作和两化融合情况，并不断根据市场情况、技术趋势和企业发展过程中遇到的机会和挑战，调整、完善信息系统，更好地支持公司发展。
数据开发利用
公司提取、整合基于客户个性化需求的全过程管控相关的业务数据，进行多维度、多层次的分析，作为公司经营管理的依据和发现问题和提升空间的依据。并不断重新修正和改善信息系统以便更好的发掘信息价值。部分数据开发利用实例如下：
通过企业资源管理系统SAP的PS(项目管理)模块可以查询项目各部件物料需求的具体时间、数量以及各任务的从属关系等信息，可据此制定项目各部件多点控制采购计划，提高库存周转率，同时消除原有单一计划模式引起的累计偏差过大的问题，另一方面可根据WBS-网络-活动-部件物料的从属关系信息，实现边设计与制造并行。通过企业资源管理系统SAP的PP(生产计划)模块可以查询公司滚动生产计划信息，及时掌握工厂的生产安排与各项目的具体时间节点安排，为不同层级的管理者实时提供生产总览，生产执行情况，尽在掌握，为新建项目排产提供依据。
通过企业资源管理系统SAP的SD(销售管理)模块可以查询公司销售订单汇总信息，及时掌握订单的交货日期分布，做好生产和采购准备，以及后期营销工作的交货期确定提供依据。
通过材料代用管理系统对代用信息进行有效管理，对当前手工纸质单据和OA流程进行整合。建立统一、规范、高效的代用流程查询系统，方便信息查询。同时加强材料代用过程管控的严谨性。
通过企业资源管理系统SAP的FICO(财务控制）模块可以查询半成品科目的库存余额等信息与实际情况进行对比分析，可帮助财务人员及时发现制造中的各类问题，如半成品物料属性错误、生产订单未及时进行完工收货等，倒逼其他环节的工作质量和工作及时性的提升。
动态调整
系统上线后，信息技术部门会持续跟踪上线运行情况，持续优化与解决系统BUG，对系统进行动态调整与优化。各部门在企业OA 平台上通过发起流程向管理工作部提出信息系统开发或改进的需求。通过需求沟通分析评估，对应用系统实施开发，技术实现；对流程进行配置，组织流程优化；对应用系统的支持，数据开放利用。针对业务部门进行培训试用，最后达到组织流程技术数据的优化。并且公司定期总结、回顾信息系统管理工作和两化融合情况，并不断根据市场情况、技术趋势和企业发展过程中遇到的机会和挑战，调整、完善信息系统，更好地支持公司发展。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
自公司开展两化融合管理工作以来，上锅精神振奋、万众一心、真抓实干，对照总公司“三步走”战略，结合电站集团部署和市场形势变化，全方位推进工业化与信息化深度融合，找短板、补短板、强短板，提高企业运营的经济性、灵活性、精准性，提升企业核心竞争力。
推进信息化与市场开拓的融合，紧跟行业发展趋势。上锅运用两化融合管理体系，开展营销工作整体规划，集中资源，深入参与电站锅炉订单承接的各方面工作，并加快推进新产业发展，深入打造高层次营销能力。全年共获得安徽平山、泛海红墩界、巴基斯坦塔尔等19个能够代表技术先进性和市场影响力的锅炉订单，顺利承接卡塔尔壳牌、江苏海力、西堪共和50MW塔式太阳能光热项目蒸汽发生系统等20个一批具有代表意义的订单。全年承接订单50亿，营业收入56亿。
推进信息化与技术创新融合，优化升级核心产品。上锅运用两化融合管理体系，统筹规划锅炉产品技术和新产业技术发展蓝图，从已投运、在手及前瞻性产品和技术等三个层面着手，践行以客户为中心的发展理念，深入推进产品标准化、系列化、数据化程度，让技术零距离接触市场，全面打造技术竞争优势。一是高度重视已投运项目，重点进行了350MW超临界CFB锅炉专项产品优化和改进工作，确保做一个项目树一座丰碑。二是有力强化在手项目技术准备执行效率和质量，保障项目实现基础。三是根据技术发展规划，从“液态排渣”上海市科委课题、煤沾污/结渣特性实验研究、智能吹灰系统、熔盐物性数据库等多个角度引领行业创新、挖掘市场需求。
推进信息化与项目执行融合，科学构建计划管理体系。上锅运用两化融合管理体系，全面掌控产能平衡、制造进度、配合件信息、发运情况等，有效发挥计划管理的龙头作用，确保实现执行风险可控、生产节奏可控、客户关系可控。一是应用信息化技术固定化、程序化排产计划编制，并采取“十大节点+关键项”的考核方式，加强各级、各类计划间的管控、衔接与配合，减少项目执行偏离度。二是深入分析国家煤电政策，实施“红、黄、绿”预警机制，积极应对政策及市场变化对项目执行带来的冲击。
两化融合效益总结如下：
使得战略协同、目标明确，促进企业管理提升，一方面提高企业研发能力、缩短周期、提高管理水平、压缩库存，另一方面增强对客户个性化需求的快速响应能力、提高市场竞争力；
有助于企业创新智慧、转型突破，通过对PDM-CAPP系统优化及工艺业务流程再造，践行以客户为中心的发展理念，深入推进产品标准化、系列化、数据化程度，从350MW超临界CFB锅炉优化、“液态排渣”、煤沾污/结渣特性实验、智能吹灰系统、熔盐物性数据库等多个角度深入推进产品标准化、系列化、数据化程度，让技术零距离接触市场。
推进信息化与质量管理的融合，全面提高产品质量。上锅结合两化融合体系与质量管理体系，从关键点着手，针对产品实现过程中生产阶段的原材料、制造过程、完工检查，以及现场施工阶段的外力损坏、设计缺陷、直发部件六个方面，细化管控措施，推进质量监管全覆盖。全年质量内部损失下降33.3%，质量外损下降10.7%。
推进信息化与财务管理的融合，开展全过程降本增效。上锅运用两化融合体系，立足产品实现全过程，研究企业价值创造的动态过程，开展系统降本。全年技术降本41473万元、采购降本29587万元、制造降本23294万元，累计降本94354万元。