一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设
1.企业简介和发展介绍
正泰电气股份有限公司系正泰集团股份有限公司的控股子公司，是一家具备总包服务能力的输配电整体解决方案供应商。自2004年成立以来，一直专注于推动输配电技术与产品的进步，为能源、工业、基础设施及民用市场的众多客户提供产品和专业服务。
公司位于上海松江，建有占地1350亩的公园式工业园，是世界上规模最大输配电设备生产基地之一，被列入上海市20家重大产业升级项目。
公司主要生产和销售110～750kV电力变压器，10～35kV配电变压器，126kV～252kV气体绝缘金属封闭开关设备（GIS）、高压断路器和隔离开关，500kV及以下避雷器、绝缘子，0.66kV～40.5kV成套开关设备，箱式变电站，配电自动化设备，以及35kV以下电线电缆等产品，并可承接电力工程总包业务，主营变压器、高压开关、成套开关等输变电产品的研发、生产、销售等业务，主要涉及到了机械、电力、石油化工、冶金等行业。公司通过不断创新发展，产品种类众多、系列齐全、技术进步，经行业鉴定多项产品获得国际先进水平，促进了行业技术发展。
在信息化基础设施方面，投入3000万元建设了计算机中心机房、数据中心机房、安保中心机房等弱电工程系统，并建立了以上海园区为中心，辐射嘉兴、合肥、温州等生产基地的广域高速网络。
在应用系统方面，结合公司业务发展和管理需要，按照共享集团资源、合理投资的建设原则，先后分步实施了ERP、PDM、CRM、OA、MES、CAPP、CAM、CAE、AM、CAD、Pro/E等多个信息化应用项目，广泛运用于运营、研发和制造过程，成为公司业务运营不可或缺的工具。
公司非常重视“两化融合”的业务促进作用，多次承接上海市科委、松江区科委科研计划项目、上海信息化发展专项资金项目等研究，其中部分项目被评为“上海市推进信息化与工业化融合示范项目”，2013年公司荣获 “信息化与工业化融合示范企业”称号。
正泰电气股份有限公司2018年得分为70.92分其中，基础建设得分为70.04分，单项应用得分76.47，综合集成得分66.00，协同与创新得分53.13，竞争力得分63.73，经济和社会效益得分83.36，评估处于“集成提升阶段”。目前公司综合集成能力尚未全面实现。
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
公司作为首批体系认定企业，从2014年公司就积极开展两化融合管理体系贯标工作。明确两化融合工作组织，由两化融合领导小组、工作小组及内审组组成，领导小组由总裁班子牵头，各职能部门、事业部一把手为小组成员，领导小组负责各自分管的领域内配置资源、组织协调、督促检查等工作要求；工作小组由信息部门、各业务负责人及代表组成，负责两化融合推进工作；内审组负责建立、实施和保持公司的两化融合管理体系的具体工作。
按照体系要求定期开展公司现状调研及诊断，确定公司两化融合方针、目标，识别打造的信息化条件（环境）下的新型能力；开展体系文件学习及贯标工作培训，体系分析策划，体系文件编写及发布，内部审核与管理评审等贯标各阶段工作，保持体系有效运行。
该公司依据企业的发展规划和战略目标和举措，按照《两化融合管理手册》中明确的可持续竞争优势需求识别、确定的要求与方法。
公司成立两化融合工作小组，采用SWOT分析工具，对市场态势、客户需求、市场态势、技术发展趋势、竞争对手及单位现状等内外部环境进行分析，识别、确定出现有竞争优势；同时，结合单位发展战略要求以及确定的《上飞院两化融合现状调研及差距分析报告》，识别单位与战略相匹配的可持续竞争优势需求；随后经两化融合管理委员会审核后批准。
公司聘请了工信部认可的咨询服务公司帮助上飞院系统建立两化融合管理体系，并为上飞院进行标准培训、内审员培训等。并从项目启动、调研评估、体系文件策划、体系文件编制、内审、管理评审各个贯标阶段，为上飞院提供服务和支持。
另外，为了打造新型能力，上飞院作为需求方，协调公司基础能力中心，通过招标等方式确定外协供应商，共同完成新型能力系统层面实现的工作。
公司在两化融合管理体系运行实施过程中，在旧版体系有效运行的基础上，针对新版标准的实施，积极开展新版标准的转化工作，于2017年8月，梳理公司现有制度体系及文件，对比两化融合管理体系的新标准《信息化和工业化融合管理体系 要求》（GB/T 23001-2017），输出两化融合管理体系文件清单。2017年10月30日，完成了两化融合管理体系文件的编写、评审与发布工作。公司总裁签发体系文件的发布文件，2017年11月1日起体系正式运行。2018年1月9日，公司开展了两化融合管理体系内部审核；2018年1月23日，公司总裁陈成剑召开了两化融合管理评审。针对不符合项积极落实了具体责任人和责任部门和推进要求。通过管理评审确定两化融合体系符合现有的管理现状，后续将持续深化两化融合管理体系，积极开展两化融合相关信息进行培训，深化信息化和工业化的结合，以达到企业两化融合的深入实施和运行。通过贯标工作，管理层充分认识到两化融合管理体系对公司的价值，未来将持续确保体系的有效运行。有效的完成了新版标准的转换工作。
3.企业推进两化深度融合的需求分析
公司的战略规划和发展目标：
战略目标：全球化、投资并购、智能制造
战略使命：全球领先的清洁能源与智能电气系统解决方案供应商。
战略举措：
公司紧紧围绕集团2025新阶段的“12345”战略体系，在“十三五”期间坚持“全球化、投资并购、智能制造”三大战略，推进全球化进程，实施行业并购，加快区域布局，深化市场拓展，坚持技术创新，强化智能制造，狠抓质量管控，搭建共享平台，探索发展新模式，塑造品牌形象，提升组织效能，打造行业领军企业。大力开展制度创新、科技创新和管理创新，为全球用户提供高性能、智能化、节能型的电气产品与技术服务，致力于成为“全球领先的清洁能源与智能电气系统解决方案供应商”宏伟发展蓝图。
在完善输配电全系列产品的基础上，向“超高压、智能化、节能环保”发展。在“十三?五”末，形成2个20亿元以上产品线（公司），3个10亿以上产品线；高压、特高压产品销售份额超过20%，以自动化为代表的服务于智能电网的产品销售业绩突破3亿元。以EPC总包与系统解决方案有机结合，在光伏、风电、分布式电站、轨道交通等领域占领市场制高点。以智能变压器、智能高压开关、节能配电变压器、配电自动化为核心，利用能源消费模式转变，以及互联网+、物联网技术的广泛深入引用等机会，实现在“智慧能源”市场上占有一席之地。
公司将以能源互联网建设为契机，围绕智能电网技术、电力电子技术，重点开发高效、可靠、智能的电气产品与成套设备，发展涵盖发输配用储电气全产业链的系统解决方案提供能力。
按照公司的战略规划布局，公司从单一产品提供商向国际整体方案解决商和系统集成商进行转变，以实现利润增长由单一产品销售向总承包服务转型升级，产品由中低端向高端扩展（高电压等级、智能电网、新能源等），由传统型向节能型、环保型转变，销售由主要以国内为主向全面国际化扩展，由单一产品销售向工程总包、交钥匙“卖服务”扩展。
一、品牌知名度及营销网络优势需求：随着市场成熟度不断提高，客户技能及价值认知的转变，面临着对输配电设备的需求日益多元化和个性化需求；通过打造基于供需对接和数据驱动的个性化服务能力，服务全球营销网络，快速响应客户需求，切实转变思维方式方法，真正构建以市场化策略为核心的市场和销售体系，建立以市场和客户需求引领和驱动公司发展的机制；同时丰富营销渠道和拓展策略，大力发展直销业务，巩固现有项目经理渠道，尝试开展新兴商业模式，建立与终端客户直接联系，深入围绕客户需求，构建全球化的高效拓展与服务平台体系。另外要立足自身系统化集成优势和系统解决方案，运用互联网思维，发挥信息化、大数据技术支撑作用，实施精准的差异化营销。
二、完整的产业链及系统集成优势需求：在完善输配电全系列产品的基础上，向“超高压、智能化、节能环保”发展，重点打造研发制造协同能力和产品智能应用能力，全面提升产品的智能化水平。运用云计算、大数据、物联网、移动互联网等信息通信技术的应用支撑，实现750kV及以下常规产品向智能型产品转型，提供电力自动化系统的整体解决方案。全面向新能源领域进军，推出新能源智能小区、智能楼宇、智能园区，推动光伏发电、风电等在新型城镇化和农业现代化建设中的应用，利用屋顶光伏发电技术和微网技术结合，实现能效管理的集成应用。全面实现产品的节能环保，建成节能环保研发体系，把产品实现的全要素纳入节能环保体系，强化产品全生命周期管理。全面提升重点产品的电压等级，实现500kV向750kV输配电产品的整体提升，逐步完善750kV电压等级的输配电装备。全面提升产品美誉度创立品牌产品，重点发展特色产品，全面提供系统解决方案，实现产品质量与服务增值。全面提升产业的系统集成能力，加强国际工程EPC业务的发展，形成具有750kV输配电装备系统集成能力，达到国际先进水平。
三、经营灵活优势需求：公司作为民营企业，在经营决策和人员激励上与国有、外资企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应，但同样面临着巨大的风险。因此，建立财务以及运营风险管控能力显得尤为重要。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
信息化部主导依据公司战略规划开展两化融合现状的诊断分析，结合业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、市场竞争等状况，参考公司的《两化融合水平自评估报告》与《两化融合管理差距分析报告》等分析公司两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况，明确公司获取可持续竞争优势所需打造信息化环境下新型能力的要求及新型能力目标，制定相应的信息战略规划，并有计划的提出信息/网络系统的建设需求及项目计划。结合公司的业务需求和目标，讨论并确定单位信息化环境下的新型能力需求。最终识别出的新型能力体系如下：
基于供需对接和数据驱动的个性化服务能力
通过打造基于供需对接和数据驱动的个性化服务能力，从客户需求出发，通过对公司现有销售、设计、生产、售后等流程的梳理和再造、关键生产设备的智能化改造和生产运营流程的统一协调管理，构建以供需对接为核心、数据驱动为链条的个性化服务平台。实现客户个性化定制服务管理、客户关系管理、协同设计管理、企业资源计划管理、计划排程管理、制造执行管理、供应商关系管理等应用系统的深度融合集成，全面完成产品从咨询、销售、设计、采购、生产、装配、检测、物流、服务等全数字化贯通和产业链上下游之间跨企业的协同，提高公司快速、低成本响应客户个性化需求的能力。
研发制造协同能力
利用输配电技术研究院平台，加大研发投入，配置研发资源，建立开发项目管理体系(含集成产品开发IPD理念)体系，构建IPD研发平台，完善仿真计算平台功能，提高研发与测试能力，推进新产品开发与改良，强化项目评审节点管控与投入产出评价。建立跨事业部产品研发协调机制，尝试推行用户参与设计。
产品智能应用能力
立足市场制定中长期研发计划，重点关注系统解决方案与提升公司价值产品；主要通过市场调研和行业对比分析，推动一次设备和二次智能化产品融合；针对高压变压器开展智能组件的应用，集中在光纤测温、局部放电等市场需求强烈的热点功能，巩固一次设备产品质量，突出智能化水平；GIS产品植入传感元件，使其具有在线监测和在线测量功能。开展智能监控平台建设工作，统一传输协议和接口；开发适合市场要求的智能组件和智能终端，融合电子互感器、智能变压器，打造具有行业领先水平的智能电网产品；通过创新技术整合，完善新能源系统、轨交供电系统、能效管理系统、智能变电站及配网等各类解决方案。
财务以及运营风险管控能力
加强预算刚性管理，形成全面预算闭环管理；深入业务前端，完善系统管理，推动规范相关业务制度及流程。针对新业务的开展，在项目前期应从财务的视角充分评估经营风险及资金安全；创新融资方式，探索供应链融资及商票保贴应用，制定香港公司运作、海外资金回笼等方案，降低资金成本。健全合同评审制度，强化评审结果的执行刚性。
贯穿工业生产的全生命周期，从产品的设计、研发、生产制造、营销到服务构成闭环，彻底改变传统工业的生产模式，促使企业由制造型向服务型转变。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
在确定了系统性能力体系及当前拟打造的新型能力后，根据公司多品种小批量生产模式的特性，业务过于灵活的特点，客户个性化需求高、交货期要求急等业务痛点，策划了基于供需对接和数据驱动的个性化服务能力、研发制造协同能力、产品智能应用能力、财务以及运营风险管控能力。通过各项能力的打造，从客户个性化订单驱动，推动公司个性化产品订单、协同设计、计划排产、制造执行、物流配送和售后服务等过程，从而打通客户、销售、设计、生产、采购、仓储物流等业务链，采用信息化管控手段加强全业务链的事前、事中、事后的管控，实现公司的市场适应性、资源产出效益性、价值链条可控性、公司安全性的全面提升；帮助公司解决计划调度困难、平衡设备瓶颈，快速响应紧急插单，降低产品库存、提升品质保证和分析能力、业务风险管控能力、提升现场管理水平，达成可衡量的订单增长、产能突破、交期改善、成本降低、盈利提升的目标，同时提升公司在市场和客户口碑及提升综合竞争力，确保公司的可持续增长性。
为打造基于供需对接和数据驱动的个性化服务能力，实现预期的两化融合目标，公司根据信息化发展规划，依照两化融合管理体系的基本框架，组织对新型能力的建设过程进行了策划，在考虑了公司战略、可持续竞争优势、新型能力要求、两化融合目标等输入内容的基础上，确定了整体实施框架。具体业务需求、业务流程与组织机构优化需求、数据开发利用需求、技术实现需求及支持条件和资源的需求如下：
1）业务需求：
个性化定制服务功能需求
需要通过个性化定制服务功能系统建设，实现个性化产品需求咨询、销售管理、设计管理、生产管理、交付管理和售后管理等过程与客户个性化产品需求与定制信息的供需对接。
该系统将搭建产品标准化数据库，满足客户对个性化产品的快速选型和参数要求，提升产品设计效率；搭建为客户提供信息交互和问题反馈的渠道，客户可实时获取产品设计、制造、配送等过程中的动态信息，确保客户随时掌控产品的设计、制造、配送、售后服务等过程。
同时，该系统可针对客户售后服务问题信息，挖掘共性问题，改进产品的设计与制造过程，优化个性化产品模块化、标准化数据库，使公司能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度，实现客户个性化定制产品的全生命周期闭环管理。
协同设计功能需求
为满足客户个性化需求和生产制造过程要求，快速满足客户个性化产品的需求设计，需全面深入推广三维CAD建模及模块化、标准化、参数化、精益化设计，推进三维CAD/CAE/APP/CAM与PDM无缝集成，构建产品全生命周期管理平台，形成项目管理模块、个人工作管理模块、协同管理模块、BOM管理模块、图文档管理模块、知识库管理模块、零部件管理模块、工程更改管理模块、图形化流程管理模块、数据查询搜索模块、编码管理模块等功能，实现标准化设计业务及相关电子流程，打通设计与制造业务信息数据流，使设计与工艺业务顺畅衔接、协同设计，缩短产品制造技术准备时间。在客户个性化产品设计和产品改进过程中，通过轻量化JT视图，实现数字化三维产品数据在产品全生命周期各阶段的实时、可视化传递，促进各业务环节过程和数据的有效协同，使设计方案直观、设计结果可靠、设计成本优化，快速满足客户个性化需求。
计划排产功能需求
为了满足客户个性化产品的生产，快速给出个性化定制产品预计交货期以及快速响应客户个性化定制产品生产过程的变更需求，需要实现订单可承诺量管理模块、人力可用量管理模块、高级计划模块、高级排程模块、模拟分析模块等功能。考虑各种生产制约条件的基于有限产能的生产计划排程，对公司设备、物料和人员等生产资源进行数字化管理，充分考虑到每台设备的加工能力，物料的供给能力和人员的工作能力，并根据现场实际情况随时调整，实现与设计、制造过程的数据交互。从而缩短安排生产计划的时间，缩短对应突发生产问题的时间，减轻负荷，减少计划与实绩的差异，考虑设备能力、负荷来安排可执行的计划，缩短制造时间，削减在制品库存，正确且快速回答交货期以及生产计划管理业务得到标准化。
制造执行功能需求
针对客户个性化产品生产的多品种、小批量的特点，通过制造执行系统的升级和持续改进，应用高可靠性、高应用性的光电、位置、视觉传感器，以及基于新材料和半导体精密细微加工技术的微型化、多功能、多维化、网络化、新型传感器及其系统等技术手段获取准确的作业时间、操作人员、物料、设备及工装、质量检测等信息，对生产任务进行分排、业绩进行监视，统计、跟踪和分析等，实现生产过程的可视化和持续优化。继而达到以下目标：
提高协作性：各种数据、过程和信息系统高度集成，员工机器密切协同。
管理可视化：通过人机交互系统、电子看板了解生产执行状况、资源情况。
工作智能化：数据的积累形成专家知识库，形成人机优势互补。
质量跟踪全程化：基于条码实时数据采集分析，全程跟踪追溯产品的质量信息。
供应商管理功能需求
供应商管理是客户个性化产品制造执行过程连续性的关键要求。目前，公司对供应商管理还处于基础管理阶段，没有深入到供应商的采购管理与协同等过程，一旦客户个性化定制产品在生产过程中发生变更，针对变更需求后的产品生产的相关原材料不能及时、准确供应，将直接影响定制产品的生产周期和客户满意度的提升。所以公司需要通过与供应商建立快速协同机制，完成招投标管理模块、供应商评估模块、采购执行管理模块、采购寻源模块、采购协同模块、供应商信息管理模块、其他管理模块等，实现供应商全生命周期管理，为采购业务决策提供支持；通过供应商管理体系的搭建，加强并规范公司供应商准入管理，对采购的寻源、评估、定价等关键业务进行有效管理，实现上游供应商企业供应链的信息集成和业务协同，从而提高采购效率、降低采购成本，达到优化供应链资源配置、提高供应链效率的目的，为个性化产品的制造执行过程的连续性和准时性提供应有保障。同时，通过MES系统可从原材料供应商、批号、工作中心、生产人员、生产日期等众多维度对成品数据进行追溯，实现关键零部件的质量监控，确保客户个性化产品的整体质量。
2）技术实现需求：
基于公司的技术现状，在系统的引入过程中，采用部分自行开发+部分外包的形式开展，由信息部负责项目立项、制定项目技术要求、明确性能参数要求、供应商的遴选及项目的监督与控制。
系统需提供统一入口门户，可与其它门户集成应用，支持各类文档上传与下载，支持分布式应用，负载均衡；
系统需具备完善的安全管理措施，实现多种身份认证方式，如数字证书，动态口令身份认证，静态口令认证、短信认证方式等，支持对业务过程数据加密，防止敏感信息泄露；具备监视、分析、管理等手段；
系统需支持用户与权限管理，包括用户、角色及权限的复制、批量赋予、启用、停用等，传输加密及完整的操作及查询日志记录功能；具备细分访问权限，角色、组织授权，权限监控等功能；
满足公司基础数据统一来源管理的要求，实现与公司基础数据平台的集成应用；
需实现与OA、内部消息系统、微信的集成应用，通过信息的交互，满足业务开展的需要；
各系统间接口方式需采用Web services方式，需具备防错、异步响应机制和完整的、清晰的反馈日志。
3）业务流程与组织结构优化需求：
公司整体业务过程由客户个性化订单驱动公司ERP和PLM系统，研发人员通过ERP系统接收客户的个性化需求，并通过PLM/设计仿真等手段实现客户产品的设计工作，并将产品工艺设计下达到生产相关部；生产相关人员通过ERP系统下达的生产订单、安排生产计划，布置车间作业，及时了解物料需求，明确采购计划，同时通过MES系统实现车间制造执行，并通过ERP系统完成出库申请、产成品入库、转库、销售出库等工作，最终将个性化产品交付于客户，客户可通过平台反馈售后信息，售后人员则第一时间进行服务。
4） 数据开发利用的需求
需加强对基础数据管理，对基础数据（物料、客户、供应商等）整体利用率，数据正确性、完整性、有效性进行分析，不断推进基础数据的规范化管理。
能及时采集系统数据及业务执行情况，通过对数据分析，业务特征的提取与规则设定，对关键事件进行预警推送，如投标报名日期、投标日期、保证金退回日期、未退保证金超期、采购日期、生产日期、发货日期、应收款日期及逾期应收等等。
需关注项目各阶段发生的项目费用，可按项目统计投标保证金信息、合同金额、回款信息（回款总金额、回款占比）、欠款信息（欠款总金额、欠款占比）、运费（含占比）、佣金信息（佣金结算日期、已付佣金金额、欠佣金占比、佣金扣税比例、需返佣金发票额）等。
能借助系统数据及时分析客户满意度、交货及时率、设备开机率、故障率、设备综合利用率等。在能耗方面能发现异常及峰值情况，由此可优化能要的消耗。
支持多维度统计报表，实现各类电子表格、图形报表、仪表盘及业务报告等。
5）支持条件和资源的需求：
基于供需对接和数据驱动的个性化服务平台建设过程中，需要对车间实施智能化升级改造，实现车间设备数据的传输、采集与分析，满足个性化产品的柔性制造需求。所以，针对目前变压器和中压设备产品线车间的现状，需要对车间关键设备实施联网改造，实现数字化设备相关数据快速可以上传下达，快速响应客户个性化需求，满足公司设备管控和分析要求。
基于供需对接和数据驱动的个性化服务能力建设由信息部门主导，联合销售、设计、采购、生产、仓储及物流等部门共同完成项目建设工作，项目包含个性化定制系统、PLM系统、MES系统、SRM系统、APS系统、ERP系统及基础设施等项目的建设或优化，建设周期分为平台建设准备期、平台建设期、平台集成与试运行期、平台正式上线期。
1）平台建设准备期（2017年1月-2017年6月）
成立平台建设项目组，开展平台建设前期调研，编制平台建设可行性方案，实施方案专家评审，完成平台建设的立项工作。
2）平台建设期（2017年6月-2018年9月）
实施平台建设相关软硬件设备采购；明确个性化定制服务系统、产品全生命周期管理系统、高级计划排程系统、制造执行系统和供应商关系系统建设或优化方式，实施该应用系统的开发建设工作，明确各应用系统的深入调研计划、技术方案、集成方案、开发计划、人员安排和成果指标。实施平台各应用系统的集成；
3）平台试运行期（2018年9月-2019年3月）
开展相关人员的培训；完成平台试运行工作，并对试运行过程的相关问题实施改进，不断优化平台应用效果。
4）平台正式上线期（2019年3月-2019年9月）
平台正式上线运行，开展平台验收准备工作。协同工作区、数据发放接收管理、COMAC门户管理。通过个性化服务平台建设，实现与公司现有ERP、CRM和OA系统数据的集成和功能的拓展，在原有PDM和生产制造管理相关功能应用的基础上实施PLM、MES系统，通过搭建SRM系统实现与供应商的信息集成和业务协同，继而实现研发设计、计划排产、柔性制造、仓储配送和售后服务过程数据的采集与分析，充分体现客户个性化产品定制的供需对接服务。最终，通过该平台的实施，完成客户个性化定制服务模式的完整闭环。在客户服务上，快速响应客户个性化产品定制需求、交货期承诺和售后服务，能够有效应对客户中途变更产品设计或插单情况，实现个性化产品的高效供需对接服务，客户满意度达到99%；在研发设计上，产品设计周期缩短25%，产品设计与工艺设计传递实现无缝衔接；在生产管理上，订单分解和制定计划时间由3天缩短至5小时，计划制定的准确率由80%提升到98%，生产执行效率提升50%，产品可按期交货率达到99.5%；在生产设备上，使公司试点车间关键设备联网率达到90%以上。
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
业务流程与组织结构优化情况
为积极应对行业竞争，响应市场需求，提高整体竞争能力，进一步提升经营管理效率，对变压器、高压开关事业部、国际工程公司（事业部）组织机构调整。
通过采用机器视觉及PLC控制设备，对产线设备实施智能化改造，改变原有操作方式，通过推进条码的全面应用，实现产品、零部件条码化、移动化管理，业务覆盖销售、采购、生产、仓储及物流环节，主要应用于产品防伪防窜货、收发货、出入库、车间工序流转,员工计件核算、关键件追溯及售后跟踪等；应用后使整个销售生产过程得以优化，产品实现过程追溯，品牌及市场得以保护，同时也为后续智能制造推进和精益化管理奠定基础；应用后有效遏制假冒伪劣及窜货现象,保护市场及品牌，对产品及关键件实现质量追溯，节约车间统计核算时间80%以上，提升出入库效率50%以上。
持续推动业务流程优化，通过ERP、OA、电子影像、金税、银企直联等系统的全面集成应用，实现销售业务（投标及保函、结算、发货、开票、收付款、佣金计算）、费用处理（费用、暂支、冲销）的业务流程化、处理自动化、支付电子化，大幅缩短业务流程及处理时间。结合上线运行情况，对投标保证金、保函、中标服务费、开票等业务进行优化，开展任务池、可视看板的开发，促进业务规范化及流程电子化；按上市规范化要求，对销售前端、销售发货、回款认领环节加强业务管控，通过销售发货交接确认平台、销售项目报备授权平台、销售回款认领平台加强业务控制。经统计流程处理效率可提高50%以上、财务凭证自动生成比率达86%、自动支付比例50%以上，可节约5-6人工作量，年节约成本40余万元，后续随着业务不断规范，节约成本会逐步递增。
技术实现情况
项目建设过程中采用部分自行开发+部分外包的形式开展，由信息部负责项目立项、制定项目技术要求、明确性能参数要求、供应商的遴选及项目的监督与控制；项目需求通过对业务部门进行调研，共同讨论分析形成需求分析报告并进行会审，按照项目管理要求管理开发与实施过程，一般项目主要分为立项、供方选择（外包时采用）、方案确定、开发或配置、测试，上线前准备、上线等过程；过程中开展操作、配置等方面的培训，培训后进行上岗资格考核，不符合要求的不允许赋予系统操作权限。
主数据方面继续以基础数据平台为基础数据源头，为所有应用系统提供基础数据，确保数据一致性、唯一性。
流程管理方面采用BPM管理软件对流程进行管理，统一流程管理平台，与公司基础数据平台、财务、人事薪酬、消息系统、短信、邮件以及其他应用系统进行集成应用；充分利用移动端及Html5技术，开展移动应用。
ERP系统采用WAS水平集群部署，通过集群保证可扩展性、负载均衡、高可用性。引入开发集成平台，以Web services作为系统集成应用标准，通过XML、JSON等方式进行数据交换，实现异构系统间的集成。
基础网络建设方面对车间关键设备实施联网改造，部署车间工业无线网络，实现数字化设备相关数据快速可以上传下达，快速响应客户需求，满足公司设备管控和分析要求。
数据开发利用情况
在2016年应收账款、投标保证金异常分析的基础上，2017年拓展业务规则与应用范围，优化应收账款预警规则，全年推送信息6千余条，进一步推动账龄结构的优化；对公司采购整体业务链（请购、采购、收货、质检、入库）的执行情况进行分析与通报，定时推送采购业务链异常情况，上线后推送信息2万余条，督促业务人员及时进行业务处理，从而提高整体工作效率。
2017年度各类报表调整与开发40余张，完成费用、应收业务、各产品线车间看板开发。
开展采购订单业务执行情况、仓库账卡物相符率检查工作，对异常情况进行通报。
根据业务规则完成投标保证金、应收账款逾期业务推送工作，分类分级别进行消息推送。
关注各事业部财务月结完成情况，每月进行月结情况检查、问题及原因分析，发布分析报告。
匹配与规范情况
在每个项目标书技术要求中考虑各系统之间的匹配要求。满足公司基础数据统一来源管理的要求，实现与公司基础数据平台的集成应用；实现与OA、移动办公平台、内部消息系统、微信的集成应用，通过信息的交互，满足业务开展的需要；各系统间接口方式采用Web services方式，需具备防错、异步控制机制。
2017年公司对管理标准做了全面系统性梳理，结合业务实际需求，将流程优化作为标准修订驱动要素，使组织结构、管理标准与业务流程同步优化，实现了业务流程简洁适用、有节点有输出规范，工作程序有章可循，操作过程有法可依。
各事业部设置基础数据维护员，按照各业务归口对基础数据进行维护与审批。
项目办公室组建由关键用户、内部顾问、外部顾问、开发支持组成的维护团队，对大型信息系统实施按照项目化的方式进行管理，建立项目管理规范，设立项目管理办公室，实现项目工作月会、周会制度。根据业务的发展变化和新的合理需求，对系统进行不断的优化与调整，并不断修订业务操作说明书。
在项目实施过程中，制定测试计划、测试用例，并组织单元测试、集成测试、业务场景模拟测试，针对系统在各测试阶段反馈出的问题进行了修正，使系统更适合实际业务操作。
上线前开展关键用户、最终用户业务培训并进行操作考核，未通过不予上岗；编制各业务操作说明书及知识卡片，详细描述了各业务流程操作的方法与步骤及各个业务操作的规范。
正式切换上线前，开展期初静态、动态数据收集、校验及核对，导入系统后各业务部门进行二次核对确认工作。
运行控制情况
各事业部设置基础数据维护员，按照各业务归口对基础数据进行维护与审批。项目办公室组建由关键用户、内部顾问、外部顾问、开发支持组成的维护团队，根据业务的发展变化和新的合理需求，对系统进行不断的优化与调整，并不断修订业务操作说明书。
项目过程根据事务和问题跟踪表对项目进行运行维护；项目验收后通过运维平台、需求平台分别受理运行过程中的问题和新增需求，同时根据公司组织结构的变化，不断调整系统功能及开展项目支持与维护工作。
结合内外部环境变化、每季度工作任务实施进展情况，通过分析、提炼在市场拓展、组织效能提升、产品开发、技术改造、质量保证，以及核心竞争力提升等方面存在的问题，主要包括亟需解决问题落实的工作、未完成或完成效果不佳的工作，按照成本精细化管理的要求降低成本、优化流程及成本各项内容细化等。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
2017年在两花融合的工作框架下，以“促进业务规范、推动智能制造、深化业务分析、落实运营安全”为指导，采用“流程驱动业务，数据上门服务”工作策略。通过优化销售、采购、生产、仓储、财务等业务流程，调整变压器、高压开关事业部、国际工程公司（事业部）组织机构，ERP、SRM、MES等系统的上线运行及优化，业务数据分析与预警深入推进，成套二次线束机、终端箱集中包装、母排集中设计，中压折弯机器人、终端一次斜坡流水线等精益项目的完成，中压钣金折弯机器人系统、40.5kV气箱机器人焊接工作站等投入运行。从而大幅提高了公司运营水平，降低采购成本约1300余万元，回笼不良应收账款1.3亿元以上，节约车间统计核算时间80%以上，提升出入库效率50%以上，流程处理效率提高50%以上、财务凭证自动生成比率达86%、自动支付比例50%以上，核心设备无故障停机时间小于8小时，信息安全事故0起。
同时，正泰电气通过新型能力打造取得的具体的绩效指标情况如下：
