一、企业基本信息及两化融合管理体系总体建设
1.企业简介和发展介绍
上海大唐移动通信设备有限公司(以下简称“上海大唐移动”)成立于1998年,位于上海市漕河径高新技术开发区,注册资金10500万元,是大唐移动通信设备有限公司的子公司。
上海大唐移动是国家大型高科技央企——中国信息通信科技集团有限公司的核心企业,是我国拥有自主知识产权的第三代移动通信标准TD-SCDMA的提出者、核心技术的开发者及产业化的推动者。上海大唐移动以打造“无限沟通引擎”为企业发展理念,倡导“创新、市场、诚信、责任”的企业价值观,致力于网络规划优化产品的开发和应用,网络覆盖业务的整体解决方案,大力开拓行业应用市场,并注重移动通信解决方案与物联网、移动互联网多网协调发展的融合。
上海大唐移动凭借在数字通信领域的雄厚实力,1998 年将自主开发的基站系统成功接入公网,迈出了国产设备装备国内移动通信网的第一步,并率先打破了国外产品长期垄断国内市场的局面。公司自成立以来一直处于高速发展之中,作为首家提出”第三方网优”的厂商,上海大唐移动在网络优化和规划领域占据了领先的地位,并取得了骄人的市场业绩。 2001 年公司成功进入CDMA 领域,成为联通CDMA 直放站的主要供应商,负责向联通十余省市的CDMA 网络建设提供直放站设备。 同时,公司在增值业务,宽带无线接入等领域与国际领先企业展开了广泛的交流与合作,致力于向顾客提供具有世界领先水平的产品和服务。移动通信的发展日新月异,上海大唐移动在这一过程中扮演着重要角色,为第三代移动通信标准之一TD-SCDMA 的开发及其后继的TD-LTE产业化进程不断做出自己的贡献。
上海大唐移动是国家认定的高新技术企业和软件企业,通过了质量、环境、职业健康安全三体系认证,并取得了各类(包括移动、数据等)工程施工资质及公司自营进出口权等。
上海大唐移动汇聚了众多国内外知名的通信技术专家。公司管理团队经验丰富,其主要成员都具有技术与经营管理两方面的优势,他们不仅对TD-SCDMA及未来移动通信技术走向具有独到的见解,而且对中国移动通信市场具有深刻的把握和成熟的运作经验。
作为中国信息通信科技集团有限公司下属的拳头企业,上海大唐移动将以更加优质的产品和卓越的服务,为客户和市场提供 更加完美的移动通信生活体验,为股东和社会创造更多的价值回报,为营造一个和谐美好的信息化社会不懈努力!
2.企业两化融合贯标活动的具体开展情况
上海大唐移动以经营管理部总经理为组长,以各部门第一责任人为成员的两化融合管理体系工作领导小组,学习贯彻《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准。经过体系策划、文件编写,于2016年6月1日两化融合管理体系文件经最高管理者批准发布,公司两化融合管理体系开始运行。
上海大唐移动依据《上海大唐移动2017-2019年发展纲要》的总体思路,按照《两化融合管理手册》中明确的可持续竞争优势需求识别、确定的要求与方法。
上海大唐移动可持续竞争优势由管理者代表组织经营管理部及两化融合工作小组,采用SWOT分析工具,对市场态势、客户需求、市场态势、技术发展趋势、竞争对手及单位现状等内外部环境进行分析,识别、确定出现有竞争优势;同时,结合单位发展战略要求以及确定的《上海大唐移动两化融合现状调研及差距分析报告》,识别单位与战略相匹配的可持续竞争优势需求;随后经两化融合管理委员会审核后批准。
上海大唐移动聘请了工信部认可的咨询服务公司帮助上海大唐移动系统建立两化融合管理体系,并为上海大唐移动进行标准培训、内审员培训等。并从项目启动、调研评估、体系文件策划、体系文件编制、内审、管理评审各个贯标阶段,为上海大唐移动提供服务和支持。
另外,为了打造新型能力,上海大唐移动作为需求方,协调公司基础能力中心,通过招标等方式确定外协供应商,共同完成新型能力系统层面实现的工作。
3.企业推进两化深度融合的需求分析
愿景:做精产品、做大服务、努力成为国内一流的通信网络服务商
使命:提供专业的集成服务和产品
价值观:方正做人,圆满做事;关注顾客,创造价值,安全健康;精细管理,持续改进
战略目标:
1. “十三五规划”期内进入系统集成第三梯队,加速创新转型;
2. “十三五规划”期内赶上诺西、爱立信等先行者,创以客户体验为中心,精细化网络运营维护品牌,发展成为铁塔公司网络运维的专业合作伙伴;
3. 抓住网络优化洗牌窗口期,进入国内网络优化服务市场第一集团;
4. 实现面向用户感知的运营商网络服务的协同发展,在细分服务市场占据核心地位;
5. 成本为主流供货商,年复合增长率不低于20%,十三五末收入10~15个亿
战略重点:围绕战略目标,扩大市场占有率,开拓高端产品,通过信息化手段将业务职能以流程的方式进行有效管理,借助信息化利器提升企业竞争力。
战略举措:
1.开放思维,服务业务尽快提升规模,利润和收入两条线管理;
2.2015-2016年业务进行了布局,也出现了一定增长,但组织、文化氛围、流程的匹配明显出现了新要求,要进一步加强建设,促进子公司业务更加快速和健康的发展;
3.2017年在组织和业务重构的基础上,进行业务流程变革,全面打造面向市场和客户的业务流程,改变目前流程过常、防范过当、怕担责任低效率的流程现状,进一步释放公司市场反应能力;
4.创新产品、创新业务,匹配铁塔阶段业务需求,打造成为铁塔的全业务和产品的合作伙伴,并努力在省份和集团升到战略层面的合作;
5.全面拓展三网融合市场;
6.业务发展牵引组织发展,人员能力支撑业务发展,彻底改变长期来招低薪酬的人员管理模式,2015-2016年子公司由于组织的整合,定岗定编,人员与年初公司编制相比,人员数量进一步下降,2017年开始,随着业务的拓展和业务的发展,需要组织的匹配,需要公司的支持。倡导业务部门关注收入和组织的增长比;
7.进一步与公司平台部门在业务上合作,利用好公司已有的专业能力,提升效率,同时运营在规范基础上要更加灵活,实现业绩进一步健康发展;
创新的激励模式、强化资质、资本市场对接。
面临全球经济放缓及国内经济结构的调整,国内产能相对过剩的情况,随着成本越来越公开透明,客户对产品价格越来越关注,价格因素已成为机械制造行业竞争的重要决定因素。只有借助信息化管理手段,走精细化成本控制路线,利用规模和技术优势不断降低生产成本,才能在激烈竞争中立于不败之地。
行业环境的影响和压力:根据中国信息产业网数据显示,我国通信网络工程服务市场规模复合年增长率近20%,随着铁塔公司的成立,预计未来几年的增长趋势逐步趋缓;三大运营商传统室分集成投资会逐步转向铁塔,投资规模进一步缩减,工程定额折扣不断降低;运营商客户开始关注新能源方向的集成。;运营商业务转型促使网络维护市场不断向专业化、精细化和规范化方向发展,运营商的转型和网络规模的扩大使运维市场规模的逐渐扩大。
公司发展的内在驱动力:虽然公司拥有多项发明技术专利以及专业技术领域优势,同时公司内部也已经初步建成多个信息化处理平台。然而,随着国家对通信运营商市场的整合力度不断加强,3G\4G\5G通信技术手段突飞猛进,通信行业逐步体现出市场多样化、客户多元化、需求层次化的显著特点,公司目前的信息化技术手段无法满足针对顾客高效服务的运营需求,缺乏高效处理运营商复杂需求的有效信息化手段。上海大唐结合自身市场发展需求,经过综合评估,策划建立数据共享、监控机制完善的全服务过程综合管理体系,以确保公司服务的完整性,满足顾客需求。
通过体系的建设和运行,由管理者代表组织,经营管理部协助,召集各部门三级经理以上负责人,结合行业的现状及公司总体的发展水平,对可持续竞争优势优先级、效益、可实现程度、难以模仿、两化支持度等维度进行考量进行评估,明确公司目前的可持续竞争优势为高效的创新优势、快速资源整合优势、人才优势。
最高管理者根据公司“十三五”规划和发展战略,采用SOWT分析方法,深入分析企业内外部环境的状况和行业竞争的趋势,立足企业实际,围绕转型升级的要求,发挥优势,补足短板,抓住机遇,识别可持续竞争优势的需求。每位管理者都在深入思考后,提出各自的观点和建议,提交会议进行专题研究,结合《公司两化融合评估报告》的结果,形成可持续竞争优势的需求初步方案。经过广泛征求各部门负责人意见后,再通过总经理办公会研究确定,并在公司内部进行广泛宣传,形成全员共识。同时,通过企业职代会和生产经营会,分析当前外部市场和内部管理需求,以保持竞争优势的匹配。公司依据《两化融合项目策划实施管理程序》程序文件的规定,以规范识别和确认信息化环境下新型能力需求的过程。管理者代表组织相关部门根据公司可持续竞争优势的需求,以及各部门的业务需求和目标,并对基础条件和资源状况进行现状分析提出需求,以及对技术、业务流程、组织结构与数据开发利用现状的分析及需求。
确定的可持续竞争优势需求:
1.快速资源整合优势:
公司物流体系公路、铁路联运,覆盖了国内所有交付需求,覆盖城市超过100个城市,根据多种因素,适时调整运输方式比例,力求在保障供货与降本增效中寻求平衡点。
2.人才优势:
公司现有员工300余人,其中管理人员、工程技术人员约占员工总数的25%,大专以上学历约占员工总数的53.95%。公司设有博士后工作站,组织行业专家、院校老师与企业中高级技术及管理人员双向交流,通过“产、学、研”,引进外部智力资源,促进企业内部人员综合素质的提高。
二、企业新型能力建设的做法与成效
1.信息化环境下新型能力建设需求识别和确定
由管理者代表组织,经营管理部协助,召集各部门三级经理以上负责人,根据所识别的可持续竞争优势需求、考虑能力需打造的阶段性和递进性及其有效支撑预期的可持续竞争优势获取的系统性、结合公司的业务需求和目标,讨论并确定公司信息化环境下的新型能力需求。最终,根据识别的系统性的新型能力需求,形成两化融合总体框架;
其次,结合行业的现状及公司总体的发展水平,对新型能力的打造优先级、效益、可实现程度、难以模仿、两化支持度、打造成本等维度进行考量进行评估,明确当前急需打造的新型能力,即为“信息化环境下基于运营商需求的全服务过程综合管理能力”;
信息化环境下基于运营商需求的全服务过程综合管理的范围覆盖公司总部、分公司(项目部)、专业工程公司的业务管理工作。通过公司CPMIS平台的应用,通过参与通信企业协会、了解和掌握网络维护市场格局、明确自身定位,为市场分析、部门业务决策提供数据支撑;通过获得2016-2017年通信网络维护服务支撑先进单位和客户满意度企业资质业绩证明、申请更高级别代维资质满足投标需求,结合不同业务、客户需求、完善综合代维整体解决方案、机房电力管理解决方案等,支撑部门业务开展和拓展,并实现与已建成的企业综合项目管理系统的集成。并以此为平台,重点实践公司全面推行项目的“板块化、集约化、程式化、信息化”管理模式。
确定系统性能力体系及当前拟打造的新型能力后,根据整体能力体系的规划及当前技术开发的情况,确定了系统集成服务部、综合代维业务部等部门相关的具体的,可测量的,可实现的且有时间要求的两化目标指标。并对近1-2年规划完成的能力确认其关联性的,具体的,可测量的,可实现的目标指标。
2.信息化环境下新型能力建设的策划
在公司的内、外部环境及行业数据进行了分析,编制了《两化融合补充规划》。通过对公司战略、补充规划的分析,明确了公司基于战略的差异化可持续竞争优势以及公司发展存在的瓶颈。针对优势明确了公司基于信息化环境下的新型能力,打造信息化环境下基于运营商需求的全服务过程综合管理能力。
在补充规划中,明确了针对这一能力建设,在业务流程与组织结构变化、技术实现、运行维护及数据利用等方面的需求。
业务流程变化需求:涉及采购流程、成本管控流程的变化。
组织结构调整需求:涉及综合管理部的调整及财务部门职责的变化。
技术实现需求:自主开发,由信息中心承担开发任务,各相关部门配合。技术实现基于公司现有的CPMIS,CRM,CSC系统,进行模块扩充及功能升级优化。
运行维护需求:由信息中心承担运行维护的工作。
数据开发利用需求:采购数量及单价对比、订单物料耗用分析、报工数据、质量数据。
《两化融合规划》经过公司管理者代表的审核并报董事长审批。
在公司的内、外部环境及行业数据进行了分析,编制了《两化融合补充规划》。通过对公司战略、补充规划的分析,明确了公司基于战略的差异化可持续竞争优势以及公司发展存在的瓶颈。针对优势明确了公司基于信息化环境下的新型能力,打造信息化环境下基于运营商需求的全服务过程综合管理能力。在补充规划中,明确了针对这一能力建设,在业务流程与组织结构变化、技术实现、运行维护及数据利用等方面的需求。
业务流程变化需求:涉及采购流程、成本管控流程的变化。
组织结构调整需求:涉及综合管理部的调整及财务部门职责的变化。
技术实现需求:自主开发,由信息中心承担开发任务,各相关部门配合。技术实现基于公司现有的CPMIS,CRM,CSC系统,进行模块扩充及功能升级优化。
运行维护需求:由信息中心承担运行维护的工作。
数据开发利用需求:采购数量及单价对比、订单物料耗用分析、报工数据、质量数据。
3.当前信息化环境下新型能力建设的具体实施
业务流程与组织结构优化情况
业务流程优化:
售前需求、现场支持管理流程优化:CPMIS系统应用是由前端服务人员收到客户需求后,提交平台系统。根据预设评价规则,将需求分类。分别交由一线、二线或总部技术部门负责处理。后将结果进行反馈。该流程的优化提高服务响应速度及质量,并提高了顾客满意度。并防止顾客需求在传递过程中被遗漏。把握商机。
硬件返修、辅产品返修、软件升级、故障处理流程优化:一线售后工程师或技术支持人员在收到客户提出的各类硬件、辅件、软件、故障等问题后,编制问题工单,可包括各类文字描述及电子附件等一切可帮助工程师解决问题的材料提交CPMIS平台。根据预设规则,由一线、二线、或总部技术部门负责处理,并将结果进行反馈。流程优化了资源分配,服务资源优化、降低了处理周期。并可依靠平台自带数据统计功能,定期针对各类问题进行分析汇总,关注各类服务过程发展趋势,并优先处置。
组织结构的调整:
由原先的全国各地服务办事处必须常驻各产品线及服务功能的专业技术人员,必须现场解决处理问题的组织方式。调整为“一线全面、二线精通、本部专职”的三级服务响应结构,由一线员工大致掌握现场产品或服务的需求,通过CPMIS平台将各地的需求或问题整合,根据预设规则统一处理。实现人员结构大幅优化。
技术实现情况
CPMIS优化项目覆盖了客服中心所有部门对CPMIS的开发和优化需求,在收集原始需求的基础上,经分类整理和需求详细讨论后,确定为涉及21个1级模块的共50个子模块的功能开发需求。
各部继续使用该系统,进行系统操作和维护。认为系统开发质量基本能够满足使用方的要求,所有模块已完成用户验收并投入正常使用,全系统运行平稳。
客服综合系统(CPMIS)优化项目于2016.3.12正式启动,大致过程如下:
2016.3.12—2016.4.14 CPMIS 需求收集、分类整理、详细讨论、需求定义;
2016.4.15—2016.4.30工作量评估、确定开发方案、开发计划、开发评审、开发资源准备;
2016.5.8—2016.9.10 CPMIS需求开发、测试、验收。
2016.9.11-2017.9.30 使用过程中持续优化。
CPMIS优化项目覆盖了客服中心所有部门对CPMIS的开发和优化需求,在收集原始需求的基础上,经分类整理和需求详细讨论后,确定为涉及21个1级模块的共50个子模块的功能开发需求。
CPMIS优化开发以项目形式进行管理,项目组成员为:
项目开发实际共用309人天,其中外包用工232.5人天。截止2016.9.20,经过项目组和用户方的测试后,认为系统开发质量基本能够满足使用方的要求,所有模块已完成用户验收并投入正常使用,全系统运行平稳。
数据开发利用情况
CPMIS、CRM、CSC系统的数据交换,使得软硬件处理需求、返修需求信息、售前售后服务需求与销售管理、项目核销管理等数据进行有效结合,使得成本管控既能发挥流程管理优势,又能使各个控制点的管控措施得到有效落实。
未来,公司CPMIS系统、CRM系统、CSC系统将进行高度集成,建立公司大数据分析处理中心。
匹配与规范情况
公司编制了《CPMIS项目测试计划及试运行方案》,并在试运行前对员工进行了系统的培训,均能掌握新系统中增加模块的操作要求。同时,公司下发了《CPMIS操作手册》,对相关控制流程做出规范。经过近半年的试运行,各相关部门已经可以从CPMIS平台收集相应的信息,完成既定目标。目前各服务过程涉及的业务流程运行相对稳定。
运行控制情况
公司综合管理部是信息系统运行维护的主体,各部门是系统运行的实施部门。有专门的系统管理人员进行操作与维护,对于运行过程中出现的问题均进行了有效的处理。同时,公司建立了《信息系统安全应急预案》,对于紧急情况明确了处理要求。
公司针对现有的技术、业务流程、组织结构及数据开发利用的状况每年进行一次评审,公司2017年9月进行了内部评审,目前的技术、业务流程、组织结构及数据开发利用满足公司发展要求,暂不进行调整。
4.企业打造信息化环境下新型能力的主要成效
组织两化融合管理体系的策划,整个过程及总体思路是通过自我调研与评估,识别出相关短板并建立体系,优化与完善管理职责及业务流程。在整个贯标过程,组织周会进行贯标工作的沟通与协调。两化融合管理体体系从建立、实施到改进的整个过程,我们都严格按照体系的要求执行,围绕战略—优势—需求—能力—目标主线分析策划,确定了拟打造的新型能力,并按计划完成了能力的打造。依靠两化融合领导小组和办公室的推进,在企业内部能够形成合力,并依靠总经理的强有力支持大力推动,有效推进了两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进。向总经理定期或不定期报告两化融合管理体系的绩效和改进需求;通过培训、考核等方式提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识;应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。主要表现在:
一是提高了工作效率与管理水平。公司实施信息化后,实现了企业集成化和精细化管理,提高了各级专业管理人员的现代化管理水平、依托信息化管理系统,使企业管理更加科学化、现代化、系统化。企业生产经营管理能力显著提高,信息传递加快,各系统业务处理速度和工作效率提高,大大的提升了市场快速反应能力。
二是创造了经济效益。企业信息化的提升,创造了良好的效益。通过信息系统的应用促进了企业的发展,使企业进入了以“信息化带动工业化,以工业化促进信息化”的良性循环。
三是规范了企业的运作行为,提高了运营管理与决策的效率,增加信息的透明度,加强了公司对分公司、职能部门及各项目部的控制。
四是缩短了企业各项业务管理工作流程的周期,提高了业务工作效率,降低了办公成本。
五是优化企业资源组合,特别是对工程和维保服务资源,进行合理规划,集中管理,降低营运成本,增强市场竞争力,最终提高企业核心竞争力。
六是加强了项目成本控制,优化了资源配置,实现关键要素的实时动态监控,优化成本结构,有效控制进度与成本,提高项目收益,降低了企业的工程和服务风险。
七是信息化应用不断深化。公司信息化建设形成内部管理和业务支撑平台及企业门户网站为支撑的两化融合应用体系,提升了公司两化融合管理和应用水平。
所打造的信息化环境下新型能力的量化指标达成情况: